18年前，如果有人跟你說B2B的商業模式，你一定認為他是在搞傳銷，因為那時候人們還沒見過這種模式。這也是18年前馬云在北京碰壁的原因。如果有人跟你說S2b模式，你一定覺得他是異想天開，因為在目前的市場狀態下，基本不可能做到S2b模式，因為S2b模式是下一個十年。

　　我們對潮流和出路的追求從未停止，就像我們現在追逐新的零售出路一樣。雖然幾年前，馬云提出了新零售發展模式，并表示以后不再提電子商務，但時至今日，新零售帶來的改變并沒有市場預期的那么強烈。就像我們曾經懷疑過電子商務一樣，今天我們仍然用懷疑的眼光看待新零售?；ヂ摼W巨頭推出的這一全新概念，在后互聯網時代給我們帶來了巨大的想象空間，也在考驗我們的新概念落地能力。

　　雖然線上線下的打通并不是新零售的全部，但如果線上市場已經接近飽和，那么通過海量的線下市場繼續在線上輸送流量無疑是最好的方式。線上線下的巨大差距，造就了新零售的這一巨大特征，正面臨著巨大的挑戰。

　　線上優勢太強大，不可控，最后新零售只能成為附屬品。雖然互聯網的紅利正在逐漸消散，但互聯網目前的發展模式仍然是最好的發展模式。于是，很多互聯網平臺會選擇提問，通過遵循現在的發展模式來維持自己的主導地位。

　　與其說新零售的發展還沒有開始，不如說是互聯網的力量太強大了。當一股力量過于強大的時候，安于現狀可能是目前最好的發展模式。雖然淘寶、JD.COM、蘇寧等傳統互聯網電商巨頭都在進行新零售相關的布局，但這些布局基本都是建立在保持自身已經形成的市場優勢的基礎上，對新的市場發展模式的探索和實踐始終處于謹慎的狀態。

　　從目前的市場發展來看，新零售并沒有成為發展的主流，只是龐大電商的附屬品。要打通馬云提出的線上線下的管道和壁壘，還有很長的路要走。造成這種情況的主要原因是線上勢力太強。隨著線下力量的增強，這種狀態將會改變，并將使新零售的發展成為市場發展的主流。

　　線下市場沒有被開墾，使得新零售的應用缺乏考點。從邏輯上看，新零售市場是借助線下實體店彌補線上商品展示的劣勢和問題，然后通過引入新技術改造線下門店，實現線上線下的統一發展。無論是天貓超市、JD.COM加盟店，還是以阿里、JD.COM為代表的互聯網巨頭的線下實體大賣場，這些其實都是在通過陸續把線下門店當做場景應用，為原有的互聯網巨頭聚集新的流量場。

　　但實際情況是，雖然人們認為這是一種可行的方式，并通過參與其中來嘗試，但線下實體店與線上電商的差距實在太大，而且由于線下實體店的相關技術應用尚未成熟，目前的互聯網巨頭通過線上反饋來推廣線下的方式并不是特別明顯。

　　線下實體店鋪沒有被收回，這使得新零售缺乏一個巨大的試驗場。雖然大數據、虛擬現實、智能技術等技術可以與新零售融合，具有真正改變互聯網時代用戶痛點的效果和作用，但真正能夠落地并給用戶帶來真正改變的卻少之又少。新零售時代呼喚一種不同于線上市場的存在，而線下市場的陳舊和落后，使得這些新技術無法真正得到落實和執行。由此，新零售的發展陷入了只有概念，缺乏實際落地的窘境。

　　線上線下的巨大差異，使得新零售無法按照互聯網的思路前進。雖然目前的互聯網巨頭對新零售有很多布局，但這些布局基本上還是在資本層面，真正觸及行業本身的變化很少。線上線下的巨大差異告訴我們，不能簡單的用互聯網的方式推廣新零售，盲目的推廣只會事倍功半。

　　比如我們可以在網上策劃一個營銷活動，可以通過某個營銷陣地獲得大量用戶的關注，但是線下實體店是無法實現的，因為僅僅拉一個橫幅，只能讓一部分人知道不同地區、不同用戶的實際情況不同，這些情況最終混雜在一起，最終決定了我們無法像互聯網營銷一樣進行新零售營銷。線上線下的巨大差距，最終決定了我們不能簡單的按照傳統電商的思路來推進新零售的相關工作，只有結合線下的實際情況，才能得到相應的效果。

　　雖然大家都在說新零售的關鍵是打通線上線下，但是真正打通線上線下還需要很長的路。如果只是按照互聯網的方式來推進新零售的相關工作，那么在推進的過程中，勢必會遇到水土不服的情況。只有結合新零售的實際推廣，才能對癥下藥，達到事半功倍的效果。

　　18年前，B2B以前所未有的面貌出現，帶來了外界的質疑和側目，潮流的力量證明了它的正確性。當互聯網紅利的潮水漸漸退去，我們依然可以在夕陽覆蓋的沙灘上找到潮水帶來的五顏六色的貝殼。而他們就是那個市場的贏家，所謂的清洗浪潮留下了一筆亮眼的獎金?；蛟S，以阿里、JD.COM、蘇寧為代表的互聯網巨頭才是時代的贏家，正期待著新S2b時代的到來。

　　18年后，新零售時代也面臨著同樣的局面。遠方的趨勢是平靜的，洶涌的浪潮正在醞釀。當線上線下都陷入困境的時候，新零售的風口就開始停了。也許我們需要的是面對潮流時的決心。

　　在新零售的浪潮醞釀的時候，冷靜和重復是新力量醞釀的前奏。但是，趨勢的力量總會證明自己的正確性，就像18年前B2B市場面臨的一樣。