文|獨特咨詢王偉攝

　　目前以酒為主的B2B幾乎是虧損，靠資本輸血維持，這是很不正常的。

　　從市場規模來看，酒業B2B有1.5萬億左右的潛力，從商業模式來看，B2B具有產銷對接和平臺服務的價值；從戰略投資實力來看，背后有大量資本；從下游銷售網絡來看，基本覆蓋市縣范圍。但經過三年的發展，其市場份額只有150億，線上滲透率相對于1.5萬億的規模也就1%左右。酒業B2B怎么了？

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　　攔截的B2B

　　眾所周知，B2B有龐大的煙草酒店銷售端，但是1.5萬億的酒水沒有經過這個渠道，那么它去了哪里？據調查，它是由以下渠道分流或攔截的。

　　一是高端需求被品牌店分流。消費者為了保真，不愿意從普通煙草酒店購買，寧愿多跑路，從專賣店購買。

　　二是中檔業務需求被直銷模式分流，很多廠家或總代理開始搞團購、線上、會員制、跨境等方式直接向消費者銷售產品。

　　第三，大眾節日需求被超市分流。超市憑借規模、區位、客流優勢，脅迫供應商不斷搞特價促銷，成為大眾節日酒水采購的必要渠道。

　　四是婚宴需求被婚慶、餐飲渠道截留。餐飲店通過與婚慶渠道跨界合作、推出定制婚慶產品等方式，截留店內婚宴酒水消費。

　　由此看來，B2B只能通過煙草酒店從1.5萬億的需求市場中切下這塊小蛋糕，導致B2B平臺的訂單流量始終難以突破盈虧平衡點。

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　　困境的根源分析

　　問題的表象是B2B陷入了外部渠道的分流或截留困境，但深層次的原因是B2B的末端是錯誤的目標，將煙草酒店作為供應鏈的主要銷售端，但這一端并不是最終的消費端。

　　煙酒專賣店的作用僅限于利用價格優勢滿足大眾餐飲消費的自足需求，并沒有完全解決從工廠到餐桌這一渠道的終極問題，因此失去了與其他渠道的競爭。

　　從這個意義上說，B2B還是扮演了中間人的角色，說明B2B的下游存在斷鏈的問題，這是B2B模式的下游缺陷造成的。

　　同時，必須看到，近年來在大環境的影響下，餐廳也在與時俱進地改變經營思路和策略，比如開辟平價酒水超市，開展跨界混搭合作，引入互聯網加會員制模式，使得餐廳發揮著越來越重要的作用。特別是在婚宴和商務宴請的市場開發，新產品的推廣，集團客戶的開發等方面。，餐廳的作用已經大大超越了煙酒店，導致很多廠家和總代理重新審視餐飲渠道的作用，進而開始將營銷重點向餐飲終端傾斜。因此，營銷重心回歸餐飲渠道是大勢所趨。

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　　出路與問題

　　B2B終端轉餐飲會有未來，因為無論互聯網如何發展，營銷模式如何創新，餐廳作為酒類消費第一場所的地位和作用都很難改變。

　　對于互聯網加酒來說，關注餐飲是由消費的便利性決定的，因為消費者不可能總是走遠買了再帶到餐廳消費；對于終端營銷來說，回歸餐飲是消費場景的客觀要求，因為只有餐飲是最合適的時間地點氛圍，營銷才能事半功倍。

　　可以斷言，線下渠道改革和電商渠道去中介化的最終目標將是直接餐飲。所以B2B必須大膽調整下游模式，從to煙酒店到to to餐廳，在區域落地模式上做出相應的改變。意識到這種轉變是客觀形勢的要求，一些B2B電子商務公司也預感到了問題的緊迫性，但仍需清醒地看到向餐飲轉變面臨的主要困難和問題:

　　第一，資金流受阻。餐飲店一般是按月或分批結算，區域供應商有限的資金難以承受。

　　第二，價格難以統一。由于餐飲的高漲價，線上和餐飲、餐廳和渠道的價格不一樣，無法實現統一管理。

　　第三，難以滿足及時需求。餐飲的顧客永遠是說“先喝”的人，所以他們不可能等你10分鐘再送。

　　第四，流量增長難。餐廳沒時間跟顧客耐心推銷，而且派促銷員一對一促銷的成本巨大，廠家根本負擔不起。

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　　餐飲業的對策

　　針對以上問題，B2B需要從下游結構調整、落地模式改進等方面采取對策。

　　首先，建立以餐廳為主體的銷售終端網絡。供應商和餐飲企業共同組成戰略聯盟，酒業通過直供、定制、傳播、激勵等手段調動餐飲的積極性，實現網絡快速覆蓋，奪回第一消費終端的目標。對于價格問題，可以通過聯盟對餐飲會員的獎懲和激勵政策來控制市場，激勵資源由供應鏈廠商從營銷政策中支付。

　　其次，在餐飲端推出電子飲品菜單。通過貨到付款的方式，將產品支付的對象從門店轉移到消費者身上，最大限度減少對餐廳采購資金的占用，從而大大提升B2B平臺的訂單流量。但是點餐系統需要鏈接到區域服務平臺，餐廳只需要使用光刻電腦通過WLAN提供點餐服務。

　　第三，建立餐飲供應虛擬倉庫。利用互聯定位技術對分散的餐飲店和煙酒店進行統一調度和銷售，通過合理分配點餐店和配送店的利益，實現產品庫存和客戶資源共享，解決煙酒店和餐飲店自帶酒水的矛盾和單一餐飲店產品匱乏與需求多樣化的矛盾。

　　第四，建立區域終端服務平臺。需要設置供應鏈服務和推送服務兩個功能，主要解決餐廳的餐桌消費及時配送和推廣問題。區域服務平臺與B2B平臺建立上下游合作關系，可以通過嵌入或鏈接B2B平臺來運營，方便信息共享和交互。區域服務平臺的運營管理可以通過招標或外包的方式，由區域供應鏈聯盟解決。

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　　實踐探索的進展

　　鏈端網是較早將酒業從B2C轉型為B2B的電商，也較早觸及餐飲端。比如北京市場前期，吸收了上千家餐廳加盟，但因為兩個問題放緩了腳步。

　　第一，是技術問題。主要問題是餐飲店的PC結算系統硬件接口和軟件程序種類繁多，難以統一。比如技術改造涉及的廠家太多，設備硬性統一更換的投入太大。

　　二是落地問題，主要是缺少既有資金又有團隊專門做餐飲的區域合作伙伴。很難解決倉儲資金、及時發貨、終端推廣、客戶維護等問題。

　　目前第一個問題已經被一家軟件公司解決，正在河北省某電子商務公司的020模式下試運行，基本可以實現各種網絡和云端的數據采集和交互。第二個問題可以通過B2B平臺落地模式解決。主要思路是通過建立區域平臺落地聯盟，整合供應鏈，推送服務資源；建設分布式倉儲物流網絡和矩陣推送服務網絡，解決采購資金和及時配送問題；通過合伙制和競價制解決落地合伙人的投資問題；通過聯盟運營實體化，解決供應鏈管理和落地服務的實際問題。