作者|郭一刀編輯|秦竹簡

　　據多家媒體報道，騰訊正計劃將SNG社交網絡事業群旗下的騰訊云打造成一個全新的事業群(BG)，與微信事業群等七大事業群并列。這一大動作的背后，反映了騰訊將進一步加強其在2B業務中的地位。

　　2018年，中國互聯網上有一個很明顯的趨勢，就是人口紅利真的快要吃光了，連地主都沒有余糧了。甚至像騰訊和JD.COM這樣的互聯網巨頭也開始經歷用戶增長或業務增長的下滑。換句話說，2C這條路越來越難走了。也許天花板就在不遠處。打破天花板的唯一方法就是出海，把中國的模式復制到國外。

　　對于騰訊來說，它試圖通過微信打開海外市場，但由于臉書較早進入這些海外國家，微信錯過了時間窗口。后來騰訊有機會收購WhatsApp，由于馬花藤腰疼，不能見WhatsApp創始人，收購破產。這家公司最終被臉書收購了。今天騰訊在海外主要靠投資布局，很少自己做業務。

　　如果2C陷入困境，2B必將成為下一個重要的增長點。

　　3Q大戰后的2011年，百度以460億美元的市值超越騰訊。

　　周靠“碰瓷”讓360出名，讓騰訊深陷輿論漩渦，無論做什么都被認為是錯的。吳曉波在《騰訊傳》中記載:“馬花藤疲憊不堪，甚至開始懷疑自己的& lsquo產品信念& rsquo。"

　　這一拳已經打了一個開放的騰訊。

　　在一次全體大會上，馬組織16位高管一起討論一個問題:“騰訊的開放能力是什么？”現場每個人都把自己認為的騰訊核心能力寫在紙上，一共得到21個答案。會議最后，17個人定了兩個核心能力:一個叫資本，一個叫流量。

　　之后半年成為戰略轉型的準備期，十位專家談為騰訊做“診斷”。最終流量和資本同時開放，騰訊決定“把半條命交給合作伙伴”，“我們不做純財務投資。要做就要做源頭?！?/p>

　　今年5月，高盛的詹姆斯·米切爾(James Mitchell)空降騰訊，出任CSO(首席戰略官)。此舉與2005年馬花藤引入有異曲同工之妙，但詹姆士比更瘋狂，在、大眾點評和上砸了幾個億?！鞍涯切┲貜偷?、無利可圖的、前景不好的、不擅長的都砍掉，交給戰略投資的垂直巨頭去運營?！?/p>

　　微信的誕生，讓騰訊拿到了移動互聯網的“船票”。QQ和微信幫助騰訊建立了賬號體系，并最終成長為C端的核心資產。通過用戶資源的變現，游戲和社交網絡成為騰訊主要的業績增長點。另一方面，同樣憑借手機淘寶拿到“船票”的阿里巴巴，繼續深挖B端。沒拿到門票的百度，一直通過B端獲得營收，但也逐漸開始脫離BAT格局。

　　2018年初，騰訊市值突破5000億美元，一舉超過臉書。國內唯一能和騰訊同體量競爭的互聯網公司是阿里。

　　然而，在隨后的9個月里，高歌猛進的騰訊開始陷入疲軟狀態:受“吃雞”游戲版本號限制，騰訊凈利潤增速放緩，游戲收入首次下滑。最明顯的反應來自股價。今年1月以來，騰訊股價從最高點475.6港元跌至最低點305.2港元，市值蒸發超過1500億美元。除了游戲遇到的困難，騰訊2C大本營還遭遇了短視頻的跨界攻擊，微信朋友圈使用時間大幅縮短，騰訊不得不加入微視進行反擊。

　　2017年底，馬花藤在年度員工大會上坦承:“現在騰訊需要更多To B能力?！眲肫窖a充道:“很多人說我們只有C的基因，而沒有b的基因，我不相信這種說法?！?/p>

　　進一步:近兩年來，馬推廣的產品和參加的活動幾乎都與業務有關。在國外，亞馬遜、谷歌、臉書的邏輯是在2C的基礎上蠶食B端市場。打完游擊戰，總要打陣地戰。騰訊試圖利用支付和云計算來爭奪2B市場。然而，隨著螞蟻金服和阿里云的崛起，阿里在2B建立了堅實的屏障。

　　此時，騰訊正在醞釀第三次架構調整，試圖適應B端業務的發展。

　　阿里的蔡崇信曾經評價騰訊:除了獲客成本低，其他都不怕。

　　近年來，獲取互聯網流量的成本與日俱增，一二線城市的流量紅利基本耗盡。以三四線為代表的下沉市場已經成為一個全新的增量紅利藍海，早已成為頭條的戰場。

　　2018年6月，被業界譽為“3Q大戰一個級別”的“頭騰大戰”正式拉開帷幕。騰訊和今日頭條都聲稱遇到了“黑公關”，并在挑戰升級為“不正當競爭”后報案。

　　期間，阿里市場公關委員會主席王帥在微博公開放水:“這個官司就是要讓人閉嘴。規則就是微信規則?！?/p>

　　20歲的今日頭條與6歲的騰訊戰，不在一個級別，但今日頭條、Tik Tok、火山視頻、西瓜視頻組成的產品矩陣，已經與騰訊的微信、QQ日活用戶高度重合。

　　天天快報是騰訊第一個重點信息流產品。從名字上看，是為了標記今日頭條，但還是沒能威脅到今日頭條的地位。根據一些研究機構的數據，雖然騰訊新聞APP的日活高于頭條，并創造了24億的年廣告收入，但也只相當于Tik Tok兩個月的收入。

　　《財經》在《少年頭條對抗中年騰訊》一文中，專門為“頭騰大戰”畫了一張圖:隔著一張陪襯，左半邊臉是馬，右半邊臉是。乍一看，真的很像。據媒體報道，李良和其他在頭條挖來的公關團隊是3Q大戰中數碼公司的主要公關團隊。

　　微視其實很早就入局了，現在看來是早起趕了晚集。早在2013年4G興起的時候，騰訊就推出了一款8秒短視頻APP“微視”，一度高達4500萬。然而，無論是早期的負責人高子光，還是后來接手的邢宏宇，都搞不清楚這個“8秒產品”的商業模式。早期，格蘭迪一直在內部談論再造一個葡萄樹，但被問及具體想法時，得到的回答只有“國外一定要有”。

　　同樣悲劇的還有騰訊微博，后來成了可有可無的項目。張小龍明確表示看不上微博的產品形態，馬花藤在2011年底就做出了判斷?！耙驗橛辛宋⑿?，微博里的戰爭結束了?！?/p>

　　今日頭條產品總監陳琳曾評價，砍掉騰訊微博和微視是騰訊犯下的兩大錯誤。

　　2017年4月，華興資本包凡與張一鳴、王興談話。當被問及為什么TMD能在互聯網下半場走出BAT的陰影時，王興引用了麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演說:“只有死去的人才能看到戰爭的結束，中國的互聯網也是如此?！睆堃圾Q說，“這是因為公司圍繞一些舊戰場或過渡站進行競爭，或者他們過于迷戀舊戰場或舊事物，沒有向前看?！?/p>

　　一直以投資為防御的騰訊，是執著于老戰場的一方:“可以投資，但不要持股”。不同的是，從防阿里到防頭條，“頭騰大戰”雖然平靜，但遠未結束。

　　c端消費增速放緩，而B端增長才剛剛開始。爭奪2B業務市場意味著騰訊可以繼續做增量市場業務。

　　2017年1月11日下午2點，武漢凱德廣場門口，“美團”與“餓了么”送餐員爆發集體斗毆；2月13日下午四點多，漳州漳浦縣雙方民眾手持大量旗桿，在路邊開始斗毆。2月20日，河北唐山某美團據點再次爆發群毆事件。這是外賣行業增量市場的最后一個“丑”，進入存量市場就不會再有舞旗和棍棒了。

　　在增量市場，不惜一切代價獲取用戶最快的就是利益最大化。企業進入股市后，在增速放緩后，要努力提高個人用戶的貢獻價值。支付和游戲業務在騰訊有成熟固定的商業模式。在用戶難以增長的情況下，保持利潤高速增長會相當困難。2B業務意味著下一個增量市場，甚至是騰訊利潤增長的更大來源。

　　正確的焦點最終會落到金融、云計算和人工智能上。這幾年越來越低調神秘的馬花藤，在公開場合基本就是這些商家的平臺。這些業務的利潤，到目前為止在騰訊財報中分類，也屬于“其他”。

　　騰訊上一次組織變革的設計者張志東最近表示，騰訊的組織變革是滯后的。騰訊目前的組織架構是在2011年和2012年公司第二次組織變革后形成的，其目的是走向移動化。7年后，騰訊的市值增長了10倍，在2018年初超過了5000億美元，超過了臉書。

　　現有的組織架構已經讓騰訊形成了內部競爭和產品文化。內部環境是開放的，團隊很多，但是整個組織沒有信息匯總。張志東曾后悔沒能幫騰訊打造中臺平臺，阿里在2015年實施中臺戰略。阿里所有數據內部整合，對外提供服務商的數據產品。騰訊的客戶數據分散在各個部門，數據掌握的不到位也導致了騰訊在算法層面的劣勢。

　　就爭奪2B市場的能力而言，騰訊的劣勢確實有“基因”因素的影響。

　　一座牛的雕像至今矗立在阿里巴巴河畔公園，象征著阿里巴巴早期對“中國供應商”會員服務的定位& mdash& mdash搖錢樹。負責銷售“中工”的業務員，最怕被看廠的狗咬?！爸泄辫F軍的任務，就是下到縣鎮，用自己的眼睛說服沒見過互聯網的企業主，世界上有一種“網”，可以幫他們做生意，不用陪客戶喝酒。前提是先買一個阿里“中國供應”的會員，最便宜的能拿到一萬八。對于企業主來說，讓他們的狗離開是很正常的，第一個贏得訂單的人是后來著名的甘。

　　阿里巴巴這個排頭兵特別擅長培養銷售和推團隊，所以走出了首席運營官和半個互聯網圈的CEO。據36Kr消息，騰訊云最近開始在全國招聘銷售，每個地方2-10人。在業務拓展過程中，與他們直接競爭的是擁有“中國供應”鐵軍基因的阿里銷售。

　　騰訊在市場競爭的銷售部分處于天然劣勢，但這還不是最迫切的困難。歸根結底，云平臺和AI服務的競爭力還是要看自身的技術實力，需要集中投入。實力較晚、實力分散的騰訊，提升競爭力的第一步是打造自己的團隊。

　　2018年，另一個有趣的現象是，2B業務開始再次證明自己。首先是聯想，被外界吐槽多年。

　　5月初，聯想集團因股價過低被踢出恒生指數。不久后，“投票門”事件又鬧得沸沸揚揚。最終，聯想

　　我用一份強勁的財務報告挽救了我的形象。雖然以手機為主的移動業務仍然巨虧，但聯想總營收達到歷史第二高。其中最重要的因素來自PC，聯想超過一半的PC來自2B企業市場。

　　但對于主要依靠企業而非用戶貢獻營收的百度來說，并沒有因為2B業務而再次證明自己，反而因為無法放棄一部分來自B端的營收而飽受詬病。不久前，作家給李彥宏打電話，質疑百度搜索引擎，“騙子廣告”和“競價排名”再次被提起。照例道歉，照例亂象無法根治，對排名收入的高度依賴決定了百度的選擇。

　　百度也想過尋找其他盈利來源。它曾經快速向C端轉型，收購糯米徹底失敗。大張旗鼓的All In AI暫時收效甚微；相反，“不知名”的搜索業務收入仍是其核心支柱，總收入和營業利潤率均保持良好增長。

　　明知道競價排名有原罪，但為了生存，百度不能自斷財路。對于百度來說，大部分收入來自B端，競價廣告是其護城河。

　　2B的商業對顧客更有吸引力。業務關系一旦建立，就會持續成交，收益比2C更穩定。相比2C和2B，商業壁壘更高，有自己的護城河屬性。騰訊怎么能不垂涎呢？

　　在2C業務中，用戶粘性也是騰訊最看重的王牌。早年有一個關于騰訊和新浪的笑話:

　　新浪:我們起步早。騰訊:我有6億用戶。

　　新浪:我們有很多明星。騰訊:我有6億用戶。

　　新浪:我們是高質量的。騰訊:我有6億用戶。

　　新浪:我們引領輿論。騰訊:我有6億用戶。

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　　2017年6月至2018年6月，頭條APP使用時長占用戶總在線時長的比例上升了6.2%，騰訊相應下降了6.6%。騰訊在今日頭條之前從來沒有吃過這么大的虧。為了重獲用戶粘性，騰訊重拳出擊頭條，構建小程序生態，利用大數據手段。

　　事實上，2B業務的一大特點是其長期穩定性和高粘度。一旦簽訂合同，客戶通常會持續成交，收入相對穩定。

　　2B業務的另一大優勢是它有直接收入，因為它面對的客戶是付費的。2015年與莆田系爆發的百度，因單次點擊費999元遭到聲討。當時百度年報顯示，公司總營收663億，其中網絡營銷占640億。

　　除了投資收益，騰訊今天的主要盈利模式是沉淀用戶，轉化為流量，通過游戲、用戶付費、廣告盈利。流量變現和讓用戶付費的過程可以說是漫長而曲折的。相比之下，2B業務的營收更直接，省去了轉型的步驟。

　　有媒體曾爆料，馬花藤在內部會議上說“就像殺釘子一樣”但是，至少到今天，企業微信還沒有能夠達到預期的效果。釘釘CEO陳航的花名是無招，打法也是無招。釘釘營銷總監科林說過這樣一個細節:武曌凌晨兩點去見一家公司的負責人，兩個小時后終于從那家公司出來。合作已經達成。

　　武曌曾經是阿里巴巴的元老，也是“十八羅漢”的實習生?！翱赡艹鰢翘摌s吧?！碑厴I后，他接受了一家日本公司的邀請，在日本呆了11年?；氐桨⒗锖?，先是做了一個淘客失敗，然后主導了被“干掉”的交易所，最后做成了一個釘釘。來自Quest mobile的數據顯示，截至去年底，中國智能移動辦公產品活躍用戶數排名第一，并超過第二至第十名活躍用戶數之和。

　　但釘釘的成功也可能會鼓勵騰訊，可以證明公司的基因可能會被克服。釘釘團隊原本從事2C業務。正如騰訊總裁劉熾平所說，“你看，進化成功的物種，一開始就沒有那種基因，都是進化出來的?！?/p>

　　目前，與阿里相比，騰訊在公有云市場仍處于弱勢。IDC報告顯示，2017年，阿里占據45.5%的市場份額，騰訊10.3%，中國電信7.6%，金山云6.5%?，F在的落后并不可恥，真正值得擔心的是未來的發展。

　　在流量紅利即將耗盡，互聯網格局基本定型的當下，調整組織架構，改變戰略重心勢在必行。據了解，如果真的要整合騰訊的2B業務，建立一個全新的架構，牽頭人可能是騰訊集團高級執行副總裁、SNG總裁唐道生。

　　2010年加入騰訊的陳雷，成立騰訊云，實施占領市場的戰略主張:通過風險投資等方式，為早期創業公司提供免費云服務；通過媒體平臺向中期和成熟的創業團隊提供云服務包；向社會提供免費的大規模計算能力，開放騰訊自己運營游戲和社交的數據模型。

　　但當時，SNG的掌門人唐道生主張利潤第一。2014年，陳雷離職。2016年，騰訊開始關注云計算，開始和阿里搶市場，重回陳雷設計的老路。唐道生說，“現在很清楚，云業務是騰訊必須拿下的陣地?！?/p>

　　百度和阿里的營收模式本質上都是搜索引擎模式，營收和利潤來源主要依靠商家。對于百度來說，是購買關鍵詞排名的企業；對于阿里來說，就是淘寶天貓體系下買排名的小店主或者企業。所以BAT三家，一直缺乏B端銷售能力和基因的只有騰訊。雖然也有網絡廣告，這是來自企業的收入，但不是公司的重點和強項。在流量紅利結束，被迫發展B端業務的當下，一些困難將不可避免。

　　在2017年底的員工大會上，馬花藤表示:“在管理方面，我們面臨的最大問題是內部的組織架構?，F在騰訊需要更多的2B能力，需要從內到外系統梳理組織架構?！?/p>

　　這樣的組織架構調整必然會遇到很多陣痛:比如部門短期利益沖突，部門團隊的安全感，缺乏經驗的傷害；以及如何協調2B的中長期性質和目前追求KPI的組織文化之間的矛盾。企業改革最大的阻力來源是員工的私權。畢竟，調整和讓渡權利是一個不可接受的過程。

　　阿里云已經成立了公司，騰訊云只是七大事業群之一的SNG旗下的一個業務。在QQ時代，為了解決傳統Web服務架構的問題，騰訊積累了海量存儲的經驗，所以云服務屬于SNG。企業轉型必然帶來人的陣痛，但SNG有大量10歲甚至15歲的員工，不適合任何人動?！八麄兊膽鸸κ窃赒Q和MSN的戰斗中建立的?！?/p>

　　AI團隊的調整也不是一件容易的事情。百度All in AI，騰訊AI all，就差一個齊魯，兩天讓公司縮水900億，似乎有些相形見絀。更復雜的是，目前騰訊內部有三個人工智能團隊:騰訊優圖、AI Lab、微信AI，他們分屬不同的部門。公司可以允許在某個產品領域和試錯時間有不同的探索方向，但在AI、數據等基礎研究層面，過于分散并不理想。

　　最終，如何利用2B業務完成勢在必行的組織結構調整，構建自己的護城河？騰訊是時候做出相應的決定了，因為市場瞬息萬變，留給公司思考的時間很少。