文|B2B行業信息

　　3月26日晚托比。com邀請芯片超人首席運營官周祜做客托比云課堂，就B2B飛輪運營與大家進行了精彩的現場分享。在這方面托比。com整理了現場課程的內容，特此分享。

　　運營要分不同的組織特性，比如擅長文案、數據運營、買手運營、商家運營、采購營銷等。不同的特性結合起來會有不同的結果，需要很多方面來支撐飛輪的運行。

　　一、案例分析

　　案例1:亞馬遜

　　亞馬遜最初選擇做網上廉價書，后來擴張到百貨商店。慢慢積累了整個交易系統，然后開放交易系統成為平臺模式；其實最早的拍賣，比如競價拍賣，都是源于現在的集市場所形式，很多商家都可以入駐，所以有了更豐富的選擇和比較，形成了運營閉環——這反過來會增加用戶在整個平臺的停留時間，增加用戶粘性，也為亞馬遜沉淀數據。

　　之后亞馬遜做電子閱讀器kindle，初衷是為了更方便的看書。正是因為有了電子閱讀器，書籍才可以數字化。其實整個電子書發行體系做出來了，反過來可以增加閱讀選擇的豐富性，會有更多的人選擇購買Kindle，這也是一個飛輪閉環。

　　再比如它的物流系統，是自己用的。開放給用戶后，可以提高整個物流系統的利用率，平攤成本。另一方面也因為這樣，物流有了更高的價格比，可以做更多的區域覆蓋，所以這是逐漸形成循環的過程，這是它的飛輪。

　　案例二:蘋果

　　蘋果商用飛輪從硬件開始。因為良好的硬件設計及其MAC電腦、筆記本電腦等操作系統，成為了窗口式的交互體驗，積累了龐大的用戶群。一級飛輪是基于硬件構建的。

　　第二步，開放整個系統，讓它的應用生態和應用體系能夠被打通。所以最早他有一個App Store，有很多App可以開發。因為用戶依賴蘋果系統內的產品，所以對iPhone的粘性更大。

　　除此之外，還會開放其他東西進入生態，比如apple pay等。雖然不是硬件，只是軟件，但都是基于蘋果的硬件系統，也給了用戶更多的選擇和體驗。更多的場景之后，會增強用戶和這些硬件的聯系，進而推動很多軟件的開發。這是一個閉環的商業模式，硬件和軟件兩層飛輪相互驅動，相互嵌套。

　　是一步步螺旋迭代，也是最早找到自己的起點。蘋果最早的起點是從硬件開始的。

　　二、如何衡量你的公司或平臺的業務有閉環飛輪？

　　我總結了幾個標簽，標簽越多越好，說明你的商業模式和整體組織能力更接近一個閉環。

　　1.要產品化，產品化不一定是實體產品，也可以是SaaS工具，也可以是線上工具。因為要通過產品化來封閉供應鏈或者產業資源，只有打洞才能打洞；就像蘋果是從硬件起家的，他所有的精力都花在了研發能力上，他所有的軟件能力都集中在iPhone這個核心產品上。

　　2.是系統化能力，不僅僅是搭建一個軟件系統，還在于兩點:一個是組織能力的系統化，指的是擁有一個協作團隊，從硬件生產設計、軟件開發、客戶端和市場端零售、渠道等營銷的系統化能力；另一個核心是供應鏈能力，因為工業電商要面對的是發貨的問題，這背后是系統化的供應鏈能力。不要依賴一個人，要持續保持系統優勢。

　　3.要具備可擴展性，可以分為兩部分，一是客戶獲取規?；赖哪芰?，二是規?；桓懂a品或服務的能力。工業電商由于品類繁多，在產品交付和服務上很難規?；?。我認為規?？梢苑譃閮刹糠?第一是在客戶獲取的規模渠道中有這樣的能力。因為閉環交易資本非常大，如果線上電商平臺解決不了問題，就無法承接交易，導致價值非常弱。往往線下，有完整的先天財務系統支持，效率很高。如果不能替代他，基本上就沒有辦法切入交易環節。

　　4.降低邊際成本就是用規模降低成本。如果做不到這一點，就說明業務不具有可復制性。單純靠人堆，是沒有辦法不斷提高人的效率的。所以最后整個資源關閉一定要通過產品化或者系統化來做，這樣才能保證你的組織策略和執行。業務團隊和資源可以集中在一件事情上，這樣就可以協同工作。

　　整體來說，不是簡單的分類而是不斷的迭代，飛輪本身可以螺旋膨脹。

　　三、幾種常見的典型誤區

　　1.10萬+關注的微信官方賬號是閉環？

　　不是這樣的。因為對于閉環來說，回答一個問題，你是如何實現商業變現的？錢從哪里來？從內容到商品變現的差距是一大步，關注粉絲只是第一步。從微信官方賬號的變現來看，一般有三種方式，第一種是知識付費，第二種是內容投放。第三個很簡單，賣廣告位。

　　想要為知識付費，就必須構建知識生產和交易平臺體系。不能只靠自己人寫，所以制作的內容有限，沒有辦法降低邊際成本。建立一個知識生產的合作交易平臺，鼓勵他人寫作。在內容投放方面，更重要的是建議與閱讀群體相對應的產品選擇和供應鏈的體系。沒有產品選擇和供應鏈支持的能力，這種投放是無法成立的；如果是賣廣告位的，就必須實現類似阿里和頭條的推薦系統，這樣才能拿夠“廣告位”

　　2.電商上線了？

　　現在這種了解已經越來越少了。電商是建立在用戶閉環上的。核心本質是商業，線下服務是有價值的，尤其是工業品。線下技術和現場安裝服務是有價值的。我們看到的網站或店鋪只是表面，背后更多的是公司的優勢和資源。

　　3.直接補貼交易？

　　另一個爭議是補貼問題，目前補貼相對較少。用營銷費用補貼供應鏈能力的不足或者掩蓋營銷運營能力的不足，讓產品更有競爭力，這是致命的。這種做法往往是為了提高用戶的轉化率，但工業品的價格本質上是成本，不真實的價格是不可持續的。

　　4.堅持做“平臺”？

　　很多人一開始就說要做一個類似XXX的平臺。我的觀點是先做一個自營的小電商。因為做一個平臺涉及到幾個問題:第一，你怎么建立用戶粘性？平臺能做什么，商家不能做什么？要有平臺本身的能力，如果不清楚平臺的核心價值，就不要盲目做平臺；第二，不要心有余而力不足。需要有分流池的基礎。如果自己的流量很小，怎么談做平臺？第三，平臺要建立獎勵或淘汰機制的分流制度。如果不考慮這個，只是盲目導流，相當于不做數據恢復，但是賣廣告位不是平臺。

　　5.堅持賣鏟子，不做重活。

　　這個我不推薦，因為要想賣鏟子，首先要回答兩個問題:一是要有鐵匠鋪和大錘，要會做鏟子；第二，制作鐵鍬的效率和成本優勢明顯。如果做不到，就不要盲目賣鏟子。而且，開鐵匠鋪，掄大錘，也是個重苦力。沒有這一步，就沒有辦法造鏟子。

　　四、如何開始操作？

　　就我個人的經驗來說，這個感冒開始并不難?？偨Y起來，分為三步:

　　第一步，從小到大解構，找到核心的20個種子用戶。

　　不管面對什么樣的市場，我們都可以用二八法則來猜測。比如有六類用戶或者六種需求。我先挑最大的或者最典型的。然后就像剝玉米一樣，一層一層的剝，由大到小，一步一步的到核心種子用戶。我覺得這一步很關鍵。只有更清晰的分析你的種子用戶，才能讓運營方式的選擇和產品的構建，甚至是供應鏈的選擇和產品的選擇有一一對應的關系。

　　第二步是個人一對一服務。

　　一對一的服務，其實就是你能不能近距離觀察到核心用戶。我覺得這里最重要的是做好兩件事:第一，搞清楚整個To B企業的采購環節是什么樣的？如何在組織決策中尋找利益相關者？這個其實更微妙，不同身份的策略不同；第二，找到最重要的用戶選擇要素，比如前臺和工程師選擇樣品快遞會不一樣。那么找到關鍵用戶后，最重要的用戶選擇因素是什么呢？使其成為關鍵排序的邏輯是不一樣的，所以To B的電商必須對這一塊進行深入分析。

　　第三步，生產、系統化、交付提高用戶第一重要性的選擇因素，建立相應的MVP。

　　因為它有很多選擇因素，比如價格、成本、配送效率，甚至積分激勵等。，整個因子排序，然后選擇第一個因子做。這背后是之前貼的所有標簽，去做它的產品化，供應鏈和配送成本的系統化，去建立相應的MVP。

　　這是典型的三部曲。當然，這三個步驟完成后，這個項目實際上是重復的。有一個種子用戶，然后擴展2-3組用戶做分組測試和AB測試，種子用戶的數據擴展在不同的類別和區域重復進行。

　　從我個人的經驗來看，運營路徑是從后到前，也就是從市場和客戶的需求端往前走，先跑閉環，再擴大規模。

　　五、關于飛輪的操作“放大”絕招——推廣。

　　其實對于一個電商來說，為什么要做推廣呢？除了上面提到的創新，提高平臺的活躍度，我覺得還有更組織化或者平臺化運營的東西。

　　第一，我覺得是團隊合作的試金石，因為是全員作戰的時期。從整個業務方向來看，接下來的半年應該用什么樣的策略去做，那么在整個半年里，大促是一個關鍵節點，用來綜合做好這些事情。

　　二是新業務的試驗田。因為每一次大促，我們都把一些重要的營銷或者想做的商業模式實驗放在大數據中，因為大促本身就有巨大的流量峰值，所以在這么大的流量池中做測試，可以得到相對充分的驗證。

　　第三，選拔人才的訓練場，因為有很好的機會把一些有特點的人放到合適的位置上，隨著新老交替快速成長。

　　四、大推廣是從平臺期到跳躍期推廣的關鍵，很重要。平臺期是平坦增長，大促的作用在于能找到平臺期的一個提升點，這很關鍵。如果一個電商企業一年搞一次大促銷，有比較大的漲幅。如果增加頻率，一年換三次，那么整個開發周期就可以加快。另外，晉升可以刺破組織體系能力的天花板，因為某種程度上，你現有的組織架構和業務架構只有在你做出改變的時候才有可能，所以你實際上會根據晉升調整新一輪的業務和架構。