7月15日-16日，由中國電子商務協會B2B行業分會指導，B2B行業專業媒體主辦，百思買、平安銀行、云鳥科技、易到訂單、E簽寶協辦的第二屆中國“互聯網+快消品”高峰論壇在杭舉行。論壇以“開放、協作、賦能”為主題，旨在與B2B行業人士共同探討，共創新零售美好未來。

　　以下為論壇實錄:

　　趙波:下午好，朋友們。能留到現在的都是真愛。今天坐了一整天，聽了大咖們精彩的內容。的確，大家對這個行業的產業研究有過深入的思考。對于B2B的人來說，觀察和研究行業，創業一定有自己獨特的價值。今天的話題是“快消B2B與產業鏈如何共贏”，今天就和大家探討一下。后面大家介紹一下自己，以及我們能為產業鏈做些什么。你的價值觀在哪里？讓我們從王經理開始。

　　王朝成:其實B2B和B2C是一樣的。B2C是工廠拿到平臺，中間環節取消，增加了一個鏈條，這就是物流鏈。用大卡車從工廠拉到終端省去了兩個環節，所以B2B還是有它的價值的。B2B是什么概念？法國的一家餐廳，多少錢？13元到15元，這是一頓好飯，差價只有10元。來中國后，經過國代、省代、地方代到終端要多少錢？60元。60元多少錢？128。我們要做什么？我們賣13元到30元，終端從30元。128太多了，就賣給了58。這兩年大概是漲價了。我估計是賣給88的。

　　如果這個東西能做到，對于法國人來說，法國人有數據。我告訴他在中國哪里賣，他知道中國的發行情況。對于中國的消費者來說，這128元從物流上來說是端到端的，所以哪里有需求，哪里就運。以前我們不知道省城賣多少錢。我們先拿到了省會，省會不知道地級市賣了多少。我們先拿到了各地的代理，所以數據無法端到端，供給端需求完全錯位。如果用B2C來解決供給需求，這個效率太低了，因為B2B，JD.COM加阿里是6%，94%都是小店賣的。B2B是解決這個問題的好方法。當然，這是理想的反映。大多數情況下，小B先成立。當有一天實現了端到端，整個產業鏈的效率才能上來。

　　吳楚明:我們的物聯網其實有兩大價值。首先，我們幫助手機零售店進行生產銷售。手機零售店和其他的不太一樣。我們可以先賣了再進。第二是整個供應鏈整合后，供應鏈的價格會有一個不小的價值優勢。

　　韓毅:我們主要幫你做配送，主要是從場地到零售終端。

　　易:大家好，我是易，已經獲得風險投資。我們是一家投資機構?，F在管理200億左右，投資400家左右的公司。截至目前，已有13家公司進行了IPO，其中包括一家名為尚品宅急送的公司。八九年前我們投了，沒有機構投他，因為他當時只是個程序員，想轉型做家?；ヂ摼W方面，2014年我帶陳達投資互聯網。當時是a輪融資。我們投了1億，包括B輪和C輪融資，下一輪D輪融資我們還會繼續支持。這也是我們組織的風格。如果看好一個項目，我們會繼續加價。

　　錢:我是百世供應鏈的，負責市場和銷售。今天，我們大多數人都在銷售商品。只有我和韓經理在搬貨。這就是我們如何更高效地將商品運送給顧客。剛才有個大咖提到，原來B2B模式只有1.5%左右，占整個GMV，現在可能通過B2B平臺超過6%。其實不同的是我們打通了很多中間環節。其實1.5%雖然看起來很低，但是很多時候搬運是低效的，沒有價值的，只是把貨物從一個倉庫搬到另一個倉庫。Best供應鏈現在能提供的價值，我們靠的是Best這幾年，從快遞的云倉、快遞、供應鏈布局這三個網絡提供的所有基礎設施，能幫助互聯網、B2B平臺、品牌廠商雙方全渠道銷售商品，提供一站式供應鏈解決方案， 不管倉庫還是工廠，到最后一點，不管是2B還是2C。所以在這其中，我們更多的實現了自己的價值。

　　趙波:我最近有一個想法。我發現一個問題。人們總喜歡標榜自己是B2B的人，但我發現B2B從來就不是一個行業，而是一個產業鏈的集合，包括品牌、經銷商、物流商、金融、IT信息技術。它是一個服務體，覆蓋了很多行業的產業鏈集合。在這個服務體系下，我們發現了一個問題。剛才王先生在接下來的演講中說，傳統的供應鏈是塊切割模式，未來可能會變成垂直切割模式。切入這種模式后發現，類似JD.COM的自建物流、自建供應鏈體系、自有倉庫、自有平臺還有很多，這樣的模式還有很多。它是一個封閉的圓形物體。想問大家一個話題，B2B的未來是開放的還是封閉的？是合作還是自營？

　　吳楚明:我們現在的情況是既有平臺，又有自營。其實我一開始也沒有說的特別透徹，但這不是特別成熟。事實上，我有個主意。我其實想做一個連接入口。然后這個入口，這個入口以后也會賺錢，現在可以打成平手，但是不能賠錢。因為這個思路，我的產品會是平臺+自營。我們能為所有的貨物得到最好的政策。我肯定希望自營的比例能上去。

　　王朝成:這是一個非常好的問題。這個問題在全世界的新興行業都存在。美國哈佛大學有一位教授。他說，任何行業的新產品通常都是2B，否則客戶體驗不好，因為這個行業很小，沒有人為這個行業做配套的開放模塊。他舉例說，80年代初，他自己做了硬件、軟件和操作系統。他有一個特別好的體驗，但是當電腦市場越做越大的時候，有做芯片的人，比如組裝電腦的英特爾，戴爾，做電腦操作系統的Windows。為什么1980年市場太??？你剛開始做獨立公司的時候，營業額太低，沒有配套設施，也沒有廠商來找你，但是Google上來之后，開始開放， 而安卓起來了。這就是五金行業。JD.COM的這家公司是因為中國的B2B沒有在中國起步。

　　以你今天的規模，B2B電商在國內已經很大了，互聯網技術也很好，流量也比較成熟，所以就像很多電商公司，包括互聯網電商一樣，我也會用這個思路來看待B2B。坦白說，B2B還是最有效的整合，我們、Best Shop Plus、惠民基本都是自己做。我們經常找云鳥，云鳥的司機是一個平臺。有時候你的業務太分散，我們覺得還是挺好的。我們的巔峰也不穩定。夏天很大，冬天下來?？偟膩碚f，目前還是各個公司的物流。不需要自己物流的話，貨就上上下下，熟練會帶來很多好處。我相信隨著B2B的規模越來越大，會有專門的人來為我們做物流。會有特別的人來支持， 而凈利潤的千分之二就在這三個點上，所以現在的支付是B2B，所以這個支付你上不去，但是你會上來。我相信銀聯、阿里、微信都不是傻子。為什么不做這么大的B2B量？但是里面有很多缺陷，比如反洗錢或者很多東西。B2B支付現在還沒起來。未來，我相信一開始市場并不大。隨著模塊化產業規模越來越大，他會從封閉的一個模塊走上一個模塊。到了那一天，我相信大的B2B公司一定會用這個模塊，但是如果你像現在的百世一樣什么都自己做，比如你同時對社會開放，今天的JD.COM就是這樣。

　　趙波:聽韓先生說，作為這個行業的服務商，您是如何看待這個市場的？王老師說要關了，那我們作為服務商怎么看？

　　韓毅:我們是服務提供商，所以肯定支持開放，否則會失去業務，所以我的觀點會是開放的。原來的B2B有幾個問題。一個問題是大家都覺得B2B很不一樣。其實這里有個問題。其實在B2C的今天，你并不是很在意這個包裹里是什么。包裝后，不僅對承運人有利，對自己也不利，那么客戶的滿意度就會降低。那你發現了什么？這和正確包裝里面的東西沒有關系。這個東西其實是物流標準化的一個很重要的原因。你不太在乎是化妝品，衣服，還是玩具。有個包就夠了。換句話說，物流行業一般屬于規模效益，也就是剛才王老師說的對，絕對是海量。外部體積遠遠超過你自己的絕對體積， 所以你不可能在物流上獲得成本優勢。你所有的資源共享能力或者管理費用的攤銷都是按倉庫攤銷的。你真的很難不傳播給這么多人。這里有這樣一個游戲。有句話說得好，久離必合，久離不可免。這個世界是不正常的，就是你自己可能管不了。自己管理的話，會面臨很多這樣的it研發。這些東西都是錢，所以我可能是社會垂直分工。

　　易:我從幾個方面來說一下。第一個是B2B行業的戰略挑戰比較小。我相信這么多B2B公司99.99%的人都在做執行，包括我們對其他B2B公司的投資，都在盡量少的做重大戰略決策。這是第一點，第二是人才的問題，第一是平臺或者自主創業。我覺得沒有問題。畢竟現在的平臺模型軟件，不僅僅是平臺服務好，企業也在用。當時我們投資的時候，有些公司也在做平臺公司。當時我認為平臺交易效率的問題是，當平臺上交易很多的時候，出現非常大的信息不對稱的時候，價值會非常大。當時，人們看到2B，一個工業商店和經銷商， 只解決了區域性問題，沒有解決主要問題。第三個該不該開？以前很少見。雖然我們有錢，可以投幾個億進去，但是你要知道這些軟件包括物流的投入是很貴的。每個月每個季度看報表都有點嚇人。但是你為什么要這么做呢？就像王董事長說的，因為找不到更好的，或者其他服務不好或者成本太高，所以先和很多機構合作，包括這些后勤服務，我們都和很多人合作。后來發現很多還不如自己做。我問這個物流有沒有專業的合作，蘇先生說當然有。我們現在是這個部門的總經理，我們專門收集與相應物流合作伙伴的合作， 包括其他方面。如果有第三方的好伙伴，一定要有開放的合作心態。

　　錢:因為百世店是建立在百世的物流體系基礎上的，從供應鏈、快遞都搭建了很多基礎設施，供應鏈的基礎設施搭建起來了，所以相對來說百世店的開店速度、鋪設、前端都更快，所以這是因為物流體系搭建起來了。從開放的角度來說，最后我們認為整個物流基礎設施網絡本身是有價值的，所以必須向社會開放共享，因為剛才有幾個人提到了成本問題，特別是如果你自己建倉庫，你會越來越重，特別是在你的業務上。剛才你看到是在京津冀和江浙滬。你往下走，整個物流增長就活不下去了，這個行業本身毛利就很低。因此， 我們必須利用社會的成熟資源。隨著B2B時代的快速發展，相信這樣的供應商會越來越多。我們的內部系統是，我們在上海，我們與韓先生合作，所以這是一個開放的和最好的供應鏈。我們的綜合倉儲和配送服務發展迅速。這是毫無疑問的。

　　趙波:謝謝你的意見。其實我們剛才談的是合作還是開放。作為平臺，如何看待這個行業是立場問題。之后要對產業鏈有第二個思考，就是要顛覆他還是賦能他。剛才王先生也講得很清楚，打破區域代理制這個話題，對于一個十幾萬億規模的市場來說，是一個非常大的挑戰。這個挑戰更像是顛覆。因為在這個供應鏈中，品牌商為了保護經銷商的利潤，不得不做區域代理，為什么一定要做區域代理呢？經銷商有利潤就愿意為品牌商服務。王老師現在就是要打破這個鏈條，不管是對于品牌商，還是對于這個行業的從業者。他們認為這可能是一種顛覆。當然，其中一些類似于第三方， 搭建平臺，為中小企業賦能。你覺得未來整個B2B應該是一個針對這個行業和產業鏈的嗎？

　　王超-鄭:其實這個問題我們要想清楚。你說世界上哪個國家都有它的生意。我們談論工業和商業。制造業是品牌，經銷商是企業。沃爾瑪曾經是美國的一個巨大的分銷商。今天美國最大的經銷商是亞馬遜，美國的7-Eleven也是美國非常好的代理商。中國沒有，因為中國零售業不發達，零售店貨源分散。全中國沒有人能給這些零售店供貨，所以找不到大的經銷商，每個地方都找一個。因為我們每個地方都找一個，會有問題。市場還不成熟。這個地方在北京賣的好，在安徽賣的不好。我們做什么呢我們應該在安徽尋找市場資源。在投入更多的市場資源后，安徽經銷商獲得的成本比北京低， 那么為什么他們還在安徽賣呢？在北京直接賣不是很簡單嗎？批發市場就是這樣形成的。還有一個就是各個城市的體量少得可憐。如果不給任何代理，怎么辦？你需要低批發成本，還有很多其他因素。簡而言之，因為零售業不集中，所以中國的流通行業比較分散。因為分銷行業比較分散，市場的成熟度不一樣，所以廠商的投入也不一樣，因為投入不一樣。渠道空間不同，商品流通就不可避免。這個東西是中國渠道行業的精髓。你覺得這種精華會持續很久嗎？中國的商家都是商販嗎？絕對不可能。

　　市場經濟是縱向切割，不是橫向切割。這是經濟規律。就是因為它沒有生命力，就是你經濟中你過去兩個地方的經銷商信息都被屏蔽了，那個地方賣多少錢都沒有信息?，F在互聯網電子化了。如果我們發現了呢？如果我們不這樣做，無數人會這樣做。如果終端的購買是移動的，那就想想吧。其實我們的茅臺早就崩了。這家公司在北京的經銷商茅臺，各種關系弄了2000噸左右。北京高官送茅臺，低端百姓買不起茅臺。你覺得怎么可能在北京賣？如果北京賣不出去，那怎么辦，去外地。所以我告訴你這件事，如果你研究不同經濟區域的發達城市和商業演變規律， 你會發現所有落后的經濟體都是分散的。所有發達經濟體都是集權的，從分權到集權的過程就是一個傳統商業體系被顛覆。當然這不代表我們是電商，傳統商家也會，就這樣。

　　吳楚明:我也同意不交叉持股是違背人性的。交叉庫存本來就是為了廠家賺取超額利潤。當時蘋果最便宜的發布會是在新加坡。我就說說手機行業吧。我自己也這么認為。深圳的山寨廠商已經不怎么聰明了。然后只有三家運營商，我們的手機只有兩個操作系統。手機消費多一點，就是APP。我已經解釋過了，圍繞手機其實有三個行業在為他服務。第一部手機是天然的互聯網入口?，F在互聯網公司發大財，股價就跌。去年整個互聯網的利潤大概是2000億。大家都說我們在手機上要有七八成的利潤。反正手機上應該有1500億的利潤，手機廠商的數據是500億， 但也不是很尷尬。如果加上中國這個詞，就變成100億了，因為一個蘋果做了400億。但是很明顯1500億互聯網公司的營收占了1000億，所以我覺得在整個手機零售業態中，誰能把三個第一都整合起來，而不僅僅是這種商品，就能在中間把這些渠道的效率升級。另外，有些自然分布和操作價值不大，比如從省到市，市到縣。事實上，我們現在可以從石家莊去河北的任何地方。其實我就是不太需要這兩個地方。謝謝你。

　　王朝成:我剛才說大家一定要看趨勢，蘇寧國美除外。其他人不得不從當地經銷商那里購買商品。第二波JD.COM和阿里起床了。制造商與JD.COM斗爭了至少六年，最后JD.COM站了起來。其實你說的趨勢，只要你有新的業態，你可以單獨做，也可以單獨賣。為什么他們不能？我們的B2B電商和加盟連鎖一樣，其實是一樣的，連鎖在中國也是一樣的。直營連鎖第一波已經被殺，B2C第二波已經被殺，加盟連鎖第三波已經被殺，B2B第四波也已經被殺。最后，當這些都被殺了，傳統的經銷商也就沒有意義了。

　　趙波:我想問一下投資人，陳達創投對行業研究應該有獨特的看法。你覺得這個行業是贏家通吃的行業還是生態共贏的行業？

　　易:其實這個問題已經討論過很多次了。在全世界的2B行業中，沒有放之四海而皆準的概念?？赡苡?0-50的份額，剩下的幾個公司少一點。這個問題應該是比較分散的。

　　趙波:最佳供應鏈如何看待這個問題？殺你還是殺我？

　　錢克南:就供應鏈而言，不管最后幾個，只要供應鏈的基礎設施能做好，我相信這個永遠有用。不管以前的B2B平臺是什么，服務對我們所有人都是一樣的。其實我覺得因為我今天早上說了這個市場很大，有各種各樣的河流，我們剛才說了零售渠道和新渠道發展慢，今天更大了，但是我相信會發展的。

　　趙波:作為一個服務提供商，你可以問韓先生，你想擁有一個以上的公司還是一個公司？

　　韓毅:我肯定還是希望有很多公司。我的回答肯定是多家公司并存?！按蠡蛐　弊畛醯母拍钍枪臼欠翊?，也就是你的公司以前有多少員工，今天你的整個生態鏈有多少合作伙伴，然后你在你的整個生態中參與和貢獻的毛利是多少，如何從不同的角度衡量這個。上次參加研討會，他說，你看你現在怎么衡量一個人的貢獻。本來一個公司可能有一千個人，今天我一個人，現在卻有了百萬粉絲。當你拍桌子的時候，你影響了一千個人，但是當我一個人的時候，我影響了一百萬人。這個界限外化了，所以我覺得未來的方方面面其實都和你身邊的伴侶數量有關。

　　趙波:因為時間有限，這里的每個人都將花30秒的時間從你的角度來理解B2B的價值。

　　錢克南:最后還是供應鏈支持決定他去哪里，去哪里。

　　易:他可能解決了幾百萬個問題，但是很多問題還存在，說明這個事情很難。這么大的群體，這么大的問題，有很大的機會讓大家一起努力解決這些問題。這就是我看到的價值。

　　韓毅:因為我對B2B還是個外行，所以說一下自己的理解。這里可能有幾個值，這個值可能會縮水很多。一些B2B可能會轉型為零售集團。第二類可能有生產技術，第三類是流通技術，第四類是物流技術。但是你發現大家都想進入其他領域來增加自己。比如做流通的，要增加我的零售能力。最后大家說倉庫自己做的。所以，今天這些角色也只是在自己的一念之間。明年見面，大家都會轉移，說我今天是零售平臺，其實我不懂。

　　吳楚明:我這么理解。我覺得應該先把自己的供應鏈做好，然后找到新的價值點，迎來B2B的爆發式增長。

　　王朝成:利用移動互聯網讓中國流通業實現跨越式發展。

　　趙波:非常感謝。我認為它為品牌商實現了精準營銷，使之成為可能。這是非常大的價值，第二是效率。通過技術，整體提升了整個行業的社會。這兩個價值是未來B2B或者其他行業最大的點。當然，我希望在座的所有同事再接再厲。希望明年的這個時候，我們能在716大會上再見面。也許我們會有更新的價值觀等等。