文|東哥解讀電商李成棟

　　中國人對市場機會的感覺非常敏感，更不用說萬億美元的生鮮B2B市場了。早在2014年，隨著餐飲收入的快速增長和互聯網大潮，國內涌現出一批生鮮B2B平臺。

　　隨著資本的進入，經過時間的考驗，一些缺乏競爭力、模式落后的企業逐漸被淘汰，如鄭源食品學校果蔬幫、凍品互聯、廚房網等。如今，生鮮B2B賽道上已經留下了美菜、宋小菜、鏈家農夫、快驢購等最大的企業。

　　雖然賽道上剩下的選手不多了，但是現在談決賽還為時過早！

　　最近，幫助農民向餐館賣菜的美國菜遭遇了一場風波。2019年，美菜正在拓展縣域市場，開啟縣域商業模式，面向全國招聘縣域項目負責人，主要負責管理美菜在縣域的本地營銷、采購、銷售、倉儲、配送團隊，發展B2B餐飲業務。美菜總部提供資金、人員、供應鏈、系統、體驗五個方面的支持。

　　要成為縣領導，就要和美菜“搭檔”，而這次風波的原因是美菜的部分縣搭檔沒有達到考核目標。美菜的幾個縣合作伙伴借此機會跟美菜總部商量，說要拿回損失。據了解，美菜的大部分縣合作伙伴仍在按正常合同合作。

　　其實美菜的縣合伙人制度是由99%的個體戶和1%的地方投資組成的。這對美餐的管理有了更高的要求。此外，合作伙伴選擇流程是否嚴格，績效評估體系是否完善，是基于縣域本地采購還是以城市為中心的整體規劃，等等。在生鮮B2B縣域下沉的情況下，還有很多需要優化的地方。

　　延伸到中國生鮮B2B的整個發展過程，還處于生態初期，這意味著中國生鮮B2B要繼續發展，不僅僅是管理問題，還有很多問題，等待賽道選手一一解決。

　　中國生鮮B2B還處于早期階段。

　　為什么中國的生鮮B2B還處于早期？因為中國生鮮B2B是萬億級市場，但是玩家比例太小。

　　隨著消費升級的深入，全國餐飲場所的巨變促使我國餐飲業保持高速增長。國家統計局數據顯示，2018年餐飲市場全年收入42716億元，同比增長7.7%，繼續領跑社會消費品零售市場，占社會消費品零售總額的11.2%。到2020年，全國餐飲收入有望突破5萬億元。

　　世界中餐業聯合會發布的《餐飲業藍皮書》顯示，2018年中國餐飲業規模較1978年增長780倍，復合增長率18.1%，成為僅次于美國的全球第二大餐飲市場。

　　雖然中國的餐飲市場規模僅次于美國，但在萬億美元的生鮮B2B中，頭部玩家的比例仍然很低。目前最大的美菜18年GMV是210億，宋是20億，和其他菜加起來不到400億。另有數據顯示，2018年，中國整個餐飲配送市場規模將達到353億元。也就是說，生鮮B2B玩家占整個餐飲市場的比例不到1%。

　　美國Sysco是全球最大的食品供應商，2018財年營收近587億美元，占全國食品市場的16%。第二名是USFood，占8%，第三名是PFGC，占4%。相比之下，國內生鮮B2B的規模很低。

　　而且美國人口3.27億，中國人口13.95億，是美國的4倍。中國的生鮮市場只會比美國大。中國將面臨更多的挑戰和更大的市場機遇。

　　中國生鮮B2B將面臨更多的挑戰和機遇。

　　與美國生鮮B2B相比，中國生鮮B2B目前有兩大挑戰:

　　第一，上游供應鏈不成熟。農產品上游供應分散，大米、面粉、糧油都有比較大的供應商，但新鮮蔬菜都是“攤販”生產的。

　　這意味著國內生鮮B2B供應鏈整合難度加大。配料種類多，差價大，非標準性強，產地分散，整合難度高。食材流通環節太多，渠道鏈條長，損耗大。這對生鮮B2B平臺的供應鏈管理能力有更高的要求。

　　第二，下游零售商/餐廳高度分散，不像美國形成了連鎖。下游的商家和生鮮B2B平臺不是完全對接的，但是有一部分是通過B2B平臺采購的，而且是一些品類。

　　簡單來說，大部分餐飲企業觀念落后，缺乏統籌考慮的眼光、能力和人才，是從原料供應商、物流服務商、消費者等節點割裂出來的。因此對生鮮B2B平臺的終端客戶開發和管理有了更高的要求。

　　因為管理難度更高，即使是頭部平臺美菜。com最近在縣城下沉就遇到了管理問題。

　　總之，國內生鮮B2B領域還處于起步階段，正處于挖掘人、貨、流量的過程中，離紅利期還很遠。其市場潛力巨大，但也存在諸多問題。

　　面對生鮮B2B的一個又一個問題，美菜。com堅定前行，一次次填坑，解決了問題。如今已經成為國內生鮮B2B的一哥。如何解決美菜的問題，如何管理供應鏈和客戶，思考供應鏈的未來，非常值得探討和參考。

　　美國美食的啟示，生鮮B2B有哪些坑要填？

　　現在國內生鮮B2B業務有兩種模式，一種是輕模式，一種是重模式。

　　輕模式主要是提供一個互聯網平臺，吸引傳統的供應商和商家，撮合雙方，讓網站收益交易流暢。代表網站有快驢購、小農女。這種模式的優勢是成本低，因為沒有倉儲物流成本。但缺點是供應鏈沒有明顯縮短。顯然，輕模式根本解決不了供應鏈的問題。好吃的是怎么填坑的？

　　在國內生鮮B2B發展的崎嶇道路上，美菜選擇負責供應鏈的各個環節，真正從源頭上縮短供應鏈，建立標準化，是美菜填補空白的第一個坑。

　　美菜。com采用重度模式。一是負責供應鏈的各個環節，搭建平臺，建立從供應商到B端商家的直供體系，減少生鮮流通過程中的批發商環節，精簡流通環節，降低損耗和成本。

　　第二，針對非標產品和貨損問題，Meicai.com CEO劉傳軍決定從源頭上規范。蔬菜質量分類統一標準；統一包裝標準，包裝環節盡量簡化，避免在運輸過程中丟失；以銷定采，從生產源頭建立生產標準。2016年，Meicai.com啟動“源頭大戰略”，不斷提高源頭直采比例，目前直采比例接近一半。有了這些標準，客戶的信任感會大大增加，交易中的問題也會減少。

　　第二個坑裝滿了美國食品，即儲存和物流坑。

　　當然，這種重度模式也有它的問題。因為餐飲商家要求集中配送時間，每輛車在配送期間只能配送10到12輛車，導致整體倉儲物流成本較高。如何解決這個問題？

　　其實美菜CEO劉傳君早就發現了這個問題，并開始著手解決。一開始，他想通過第三方物流商解決問題。然而，當他走訪了北京所有的物流公司，并檢查了他們的分揀中心后，他發現他們的設施無法滿足美國食品的預期條件。發現物流倉庫的坑后，劉傳軍并沒有就此罷休，而是決定自建物流。

　　通過自建物流，美菜最終形成規模效應。由于用戶密度大，客單價高，美菜的“單車配送值”一般比競爭對手高一倍以上，因此每單配送成本不到競爭對手的一半，履約時限短至6小時。

　　第三個坑裝的是美菜，終端客戶的拓展和管理坑。

　　對于這個問題，美菜的解決方法就是讓顧客產生依賴感。按照劉傳君的說法，當美菜。今年夏天剛剛開始冷鏈配送，顧客們非常驚訝地看到蔬菜冒著空調送達。對于客戶來說，這是一種意想不到的服務體驗，是一種客戶期望管理。

　　當客戶習慣了冷鏈物流的體驗，如果換成常溫運輸，食物偶爾會爛，滿意度肯定會大幅下降。這就是依賴的作用，也有人說是通過改變過程來影響結果。

　　通過解決一個又一個坑，美菜終于建立了自己獨特的“F2B模式”。也就是說，源頭農場和百萬商家將通過自建冷鏈物流連接起來，縮短環節，前臺輔以美菜的線上平臺。一方面吸引上游供應商入駐，另一方面將中小餐飲的需求及時反饋給農戶，通過大數據技術促進正確的生產和銷售。同時，為了保證質量，每件商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始就可以記錄生產日期、入庫時間等諸多參數，實現供應鏈的高效運轉。

　　然而今天的美菜并不滿足于過去的成績，對供應鏈未來的思考還在繼續，甚至遇到了挑戰。

　　堅持做一些對中國生鮮B2B有價值的事情。

　　羅馬不是一天建成的，供應鏈能力是日積月累獲得的。要知道，Sysco成立于1969年。20世紀70年代，Sysco開始收購一些小型食品分銷商。1970年，它在納斯達克上市，并收購了Arrow Food Distributor。1976年，Mid Central漁業和冷凍食品公司被收購。

　　20世紀80年代，Sysco繼續收購。1981年，Sysco終于成為美國最大的食品分銷公司。從那一年開始，它正式向超市和其他機構提供肉類和冷凍主菜。到20世紀80年代末，Sysco已經進行了43次并購，幾乎覆蓋了整個美國，年開業日68.5億美元，占市場的8%。

　　到2019年，Sysco已經成立50年了。經歷了互聯網泡沫和金融危機，完成了100多起并購，無數次優化供應鏈，才有了今天的規模。

　　中國生鮮B2B賽道機會很大，但是國內玩家，包括美菜。com，要跨過無數個坑才能到達彼岸。所以在過去的幾個月里，估值70億美元的生鮮B2B獨角獸美菜將面臨縣域管理的挑戰也就不足為奇了。

　　事實上，作為“渠道下沉”的重要舉措，美菜的縣域合伙人項目對美菜來說具有重要的戰略意義。在資源稀缺、土地貧瘠的鄉鎮，供應鏈模式落后、產品成本高、投入大等痛點亟待解決。

　　但只有突破這些縣，才能打通城市，滲透鄉鎮市場，才能打造全方位、立體化、無死角的生鮮供應鏈能力。最終，美菜將從自給自足走向一體化開放，這種生鮮供應鏈能力將賦能更多廠商，實現更大的社會價值。

　　這是美菜必須解決的第四個坑。為了實現這個目標，美菜對于縣域的發展有著非常清晰的戰略規劃，而這是美菜五年前成立時制定的一個很好的戰略規劃。雖然發展過程中有損失和不規范，但對正確的事情要有信心，要長期堅持，需要戰略定力。

　　中國生鮮B2B方興未艾，但現在談論中國生鮮B2B的終結還為時過早。如果美菜能堅持自己的策略，做一些對中國生鮮B2B有價值的事情，比如不斷補洞，遇到問題及時做戰術調整，那么在中國生鮮B2B真正走到盡頭的時候，時間會給它最好的回報。