文|螳螂財經

　　2020年，全球宏觀環境整體承壓，新的消費機會不斷涌現，部分獨角獸積累的問題不再“頑固”。

　　最近關于轉崗的消息突然火了起來，很多已經轉崗到公司的員工都很擔心。就連被寄予厚望的拾金不昧也遭到了內部員工的吐槽，用“天冷了”、“貨源價格偏高”、“北京的很多工作都轉移到深圳了”等字眼，暗示公司亂了。

　　Picker是一個B2B二手交易平臺。2019年11月27日轉給當地一些回收商和渠道商投資，主要以二手手機交易為主。

　　按理說，一個新的企業應該是朝氣蓬勃的，但很明顯，揀貨男在把脈方面并沒有被員工“嫌棄”，是在暗示企業陷入困境。

　　為什么轉身這么尷尬？

　　一是前三的格局動搖，轉身面臨出局的窘境。

　　長期以來，在中國二手交易的格局中，閑魚、愛回收、轉轉是三足鼎立，其次是寺庫、多抓魚、毒、蜂鳥等垂直小平臺。

　　但是，三個平臺已經開始分化。

　　例如，根據QuestMobile的數據，2020年7月，新藍領人群中閑魚的滲透率為14.4%，而周圍僅為3.7%，是一個很大的拖累。早在2019年6月，小程序轉讓活躍用戶數同比大幅下降。

　　此外，由于買賣銀環蛇、買賣發票、肆意破壞鞋子等一系列惡性事件，轉轉一度被用戶詬病。2019年7月，轉轉因為收集使用個人信息，被App專項治理工作組列為整改對象。國內知名電商智庫網絡經濟社會電子商務研究中心(100EC.CN)發布《2019(上)中國電子商務用戶體驗與投訴監測報告》，列為“不建議下單。

　　黑貓投訴平臺數據顯示，關于轉讓的投訴近18000件，其中關于檢驗報告不準確的投訴超過1500件。此外，天眼查App數據顯示，此次轉讓因合同糾紛多次涉及司法案件，起因多為網購合同糾紛和產品責任糾紛。

　　在這種氛圍下，內部員工爆料，揀貨員難以操作，員工大規模動員，多次轉型收效甚微的消息無疑是雪山加霜。

　　長期來看，三強格局可能并不穩固，轉會面臨出局風險。

　　細說起來，似乎有更多的理由來解釋這種風險。

　　一是定位不明確，流量模式失敗后，陷入重資產的窘境。

　　轉折之初，以58的全家桶模式為平臺，布局所有C2C品類。從一開始就陷入了與閑魚爭奪C端流量的漩渦。

　　閑魚的核心競爭力是阿里生態的支撐。站在阿里這棵大樹下，閑魚不擔心流量，沒有盈利壓力。為了消除信息不對稱形成的“檸檬市場”現象，設計了拍賣、魚塘等模塊，獲取用戶的信任，成為一個綜合性社區。

　　轉轉孵化于58，是騰訊九宮格成員。但很尷尬的是，背后沒有電商生態圈的精準回流等支撐，只能靠泛流量支撐做流量形態的生意，無法深度切入交易，給服務和信任問題帶來無法解決的矛盾。

　　在與閑魚的“流量模式”之爭后，轉而采用C2B2C模式，要求其提供認證服務，直接介入用戶之間的交易過程，建立后端質檢和運營能力。

　　以驗貨機為例，需要提供一系列服務來提升用戶體驗，比如門店質檢、同城上門服務、物流支持等。

　　在這方面，以愛回收為代表的二手零售新模式已經找到了模式，比如在高流量的商場和高鐵站這樣的地方開小站，成本低，收益大，宣傳效果好。按理說，掉頭可以一直沿著這條路走下去，不犯太多錯誤。

　　但是，我不想一轉身就成了跟屁蟲。涉及品類太多，我只能走Apple Store、小米之家這種大店、大面積、大裝修的路線。因為很多品類利潤很低，租金不能太高，只好把店開在偏僻的地方。

　　導致其難以建立標準化，難以實現利潤的提升，無法達到品牌推廣的效果。于是，模式越來越重，盈利更是遙遙無期。

　　第二，以一敵百，陷入無休止的戰斗。

　　在流量模式的引導下，轉轉最初的目標是高頻，吸引流量，形成用戶粘性。

　　為此，它進入了許多交易類別，如家電、服裝帽子、戶外運動、視頻和音頻等。確實給轉轉帶來了很多好處，也沒有被閑魚完全擠出C2C市場。

　　然而，它有一個天然的缺陷。二手貨是非標品，在篩選和銷售過程中存在很多問題。想做好C2B2C，就必須在每一個垂直賽道都足夠專業。

　　目前二手市場有很多垂直賽道，比如毒和尼斯率先試鞋，愛回收在3C場布局多年，書有爪魚，奢侈品有寺庫，攝影有蜂鳥，等等。

　　姚勁波曾經說過，“二手市場上有更多的玩家，但也有玩家離開”。換句話說，如果轉身在多個領域出擊，也將面臨源源不斷的挑戰者，陷入“一敵百”的局面。

　　某自媒體文章《兩面夾擊，違規亂象頻發，58轉身破局，成敗在一策》稱，全國幾十家檢測中心大多通過分包模式運作，這是一種節約成本的方式，但監管和服務質量也難以保證。

　　如果以此類推的話，這種新業務瘋狂擴張但基本盤格局不穩的狀態，很像當年的樂視。

　　第三，作為裁判和運動員，進退無據。

　　或許，正是在各種各樣的攻擊和四處求變中，轉身開始尋求更多的改變。比如親自上戰場，入駐閑魚做商戶。

　　所有投資人都知道，在同一個賽道，做平臺比做商家更賺錢，天花板更高。轉轉作為一個二手交易大平臺，突然自貶身份，加入了閑魚。

　　原本是裁判，突然變成了運動員。雙方是競爭關系，從平臺變成了供應商，無異于變相的仇人。

　　不僅如此，微信的九宮格一直在引水轉，也算是幫助其全品類擴張，但現在已經悄然轉變方向，成為引水找機的回收服務。

　　相比C2B2C模式下的服務業務，這是一個更傾向于直接變現的業務，對整個轉轉生態圈的打造意義不大。從這個角度來看，也證明了轉讓操作存在困難，否則不會有這種短視的措施。

　　二、流量還是場景？全產業鏈的閉合能力成為二手3C的核心競爭力。

　　從轉轉的發展歷史來看，它善于變化，善于改變方向。

　　二手貨和新品不一樣。所有類別都沒有機會。能盈利的主要集中在三個半品類，二手房、二手車、二手手機號、二手奢侈品(半)，要從市場規模、產業深度、供銷等維度嚴格評估。

　　二手房和二手車，這個不是轉轉擅長的，所以在全品類硬起來之后，又加入了二手手機這個垂直領域。

　　然而，這仍然沒有解決深層次的問題。隨著二手平臺的發展，無論是二手、二手車還是二手手機，其結局取決于三個能力。

　　首先，流量不是唯一，盈利靠垂直品類。

　　二手閑置市場，流量不是最重要的。買家需要利益，賣家需要合理定價，雙方都有極高的信任需求。用服務質量留住用戶比流失用戶更重要。

　　閑魚能讓C2C成功，是因為它的目標不是盈利，而是做一個流量聚集地，為淘寶菜刀提供一個吃后悔藥的地方。

　　其他平臺就不一樣了?？蛦蝺r高，標準化是盈利點，但多品類經營容易成為負擔，這一點在發展史上已經得到充分驗證?？上奉愂堑纛^的操作基礎，轉舵不是很方便。

　　其次，供應鏈是核心能力，供應商得到供應鏈。

　　在C2B2C、B2C、B2B等二手交易模式中，供應鏈一定是核心能力，這涉及到標準化、定價能力、質量保證、增值維護、銷售渠道、交易效率等問題。

　　二手手機更差，對技術和細節要求更高。最重要的是貨源。

　　目前交易市場還是以新產品為主，二手交易是新產品的衍生品。所以，依靠電商平臺獲得穩定的貨源是一個關鍵能力。

　　比如閑魚，買家在淘寶上買的東西，可以通過閑魚分享鏈接直接轉賣，有跡可循。愛回收還擁有JD.COM和小白信用的背書，并建立了4萬平方米的檢測場地和數千人的自營團隊。

　　轉轉背后有58和騰訊，但是貨源他們也無能為力。

　　這也是“揀貨員”誕生的背景，希望通過這種B2B模式完善產業鏈，提高自己的供貨能力。

　　但從該員工的消息來看，這似乎適得其反。

　　最后，線上+線下融合解決交易成本成為關鍵問題。

　　二手市場，用戶留存比引流更重要。場景驅動在解決信任和便捷兩大交易成本上，比線上流量驅動更強大。場景之于二手電商，正如支付寶之于淘寶。

　　比如線下場景，恰恰是提高用戶忠誠度，逐步形成平臺核心競爭力的關鍵。

　　從轉轉的體驗來看，大店所有品類的線下布局并不適用于二手電商，只能專注于“小而美”的商品，比如二手手機。

　　在這一點上，愛回收的類似模式已經有了一些成功的經驗。它依托JD.COM做線上二手回收，或者以舊換新，也布局線下門店和車站，對接中小商家，可能會被業界效仿。

　　第三，寫在最后

　　據艾媒咨詢預測，2020年中國線上二手交易用戶規模將達到1.82億，接近2億。二手經濟中的用戶觀察報告也顯示，近兩年中國人對二手交易的接受度大幅提升，賣出最高的品類是手機。

　　這說明二手市場，尤其是二手手機，還是有廣闊前景的。

　　這幾年，我們進行了多次出擊，開辟了多種商業模式，包括C2C、B2C、B2B、C2B和C2B2C。二手手機產業鏈上的動作從未停止。但似乎在四處出擊，卻至今沒有取得明顯的實質性成果。

　　希望自己能盡快明白這一點，明確策略，不要再轉了。