作者:莊帥

　　無人貨架的加速洗牌，洗出了兩大方向:一是延續2C的努力；另一個是向2B方向發展。

　　2C方向有兩個分支:一個是加大無人智能集裝箱的投入和點位鋪設；一個是用線上創新模式發展電商平臺。(2C方向的兩個分支，前面兩篇文章都提到了。感興趣的朋友可以關注我的微信官方賬號“莊帥零售電商頻道”查看歷史。)

　　本文要分析的是2B的發展方向。雖然無人貨架是從2C方向發展起來的，但是隨著2B的2C發展，B2B采購環節除了之前的互聯網化之外，還會“無人化”。

　　我們先來分析一下傳統采購和互聯網平臺采購的優勢和問題。

　　傳統采購:

　　好處是質量可控，每次購買都能保證同樣的質量。隨著買家對需求方的了解，購買的質量會越來越穩定。這種優勢使得很多公司和個體戶仍然堅持用傳統方式采購商品。

　　缺點是采購效率低，選擇范圍小。最重要的是不夠透明，滋生腐敗。

　　電子商務采購:

　　好處是選擇范圍廣，透明在一定程度上減少了腐敗。

　　缺點是采購質量穩定性差。此外，由于電子商務的倉儲物流模式，以及需要增加選擇范圍，從而增加采購量，成本和效率勢必受到影響。

　　一個簡單的例子更容易理解:

　　比如你開一家蘭州拉面館，需求量最大的是面粉和牛肉，其次是香料，然后是酒水。電商的采購平臺原則上是會把各種可采購的商品源源不斷的放到所有餐廳上，但是對于大多數蘭州拉面餐廳來說，很多品類的采購量并不大。

　　但是一旦發生購買行為，電商采購平臺還是需要發貨，成本自然增加。至于效率，有兩個重要方面:一方面是配送區域是否有很多餐廳；另一方面，這些集中的餐廳采購的商品也差不多。滿足這兩方面的交付，效率最高，成本最低。

　　同時滿足這兩方面的往往很少，所以電商采購平臺可以選擇只服務滿足這兩方面的地區的商家。這樣其他競爭對手就有機會無成本地搶占其他未服務的業務，進而依次搶占符合這兩個方面的區域業務。

　　最終，電商平臺在2C領域的競爭結果已經出現，即融資能力強、分銷效率高的將成為最終的寡頭贏家。

　　電子商務的商業模式想要徹底改變傳統零售的生活。

　　以上對傳統采購和電商采購的分析是一個非常宏觀的結論，在2B領域的實際執行過程中會涉及到很多細節，這里就不進行分析了。

　　為什么無論是2C還是2B的電商平臺，都愿意不顧成本和效率瘋狂的搶占用戶？因為他們的核心商業模式不是通過商品的差價賺錢，而是通過信貸金融和產業服務賺大錢。

　　這種商業模式從電子商務早期開始，以商品差價(傳統零售)、場地租賃(商業地產)為主要商業模式的傳統零售業已經無法理解，也經歷了一個從看不見到看不懂的階段。

　　隨著資本的快速進入，電商平臺發展迅速。銷售規模突破1000億后，互聯網和工業服務的盈利模式開始出現，如淘寶訓練的關鍵詞競價排名模式、京東物流的工業服務等。

　　其次，傳統零售業一直想做但沒有做或者做的特別小規模的金融服務:個人信貸和供應鏈金融。而且也是通過互聯網，涉及的范圍更廣，成本更低，效率非常高，風險控制的能力也隨著技術的發展越來越強。

　　電商企業向超級金融企業轉型，不僅讓傳統零售業措手不及，也讓金融業感受到巨大的競爭壓力。

　　這些在2C領域已經實現的商業模式也將在2B領域重現，這也是近五年來2B領域投資增加很多的核心原因之一。

　　(2017年阿里巴巴投資的20家2B公司，包括2家天使公司、6家A公司、2家B公司、3家C公司、1家D公司、1家E公司；4項戰略投資和1家上市后公司)

　　無人零售不得不改變電子商務的生活

　　雖然現在做這樣的標題有點為時過早，但如果和電子商務發展前期到中后期的商業模式演變對傳統零售的影響進行對比，這樣的結論也是可以找到依據和充分支持的。

　　無人零售大大降低了管理難度，無疑降低了成為零售商的門檻。

　　了解品牌和零售商之間的廝殺和相愛的歷史應該是很清楚的。很小的時候，零售平臺就恭恭敬敬地和品牌合作。隨著線下零售店的增長，線上電商平臺用戶和轉化率的增長，零售商越來越強大，供求關系很快就會發生變化。

　　這也是為什么，隨著阿里和JD.COM成為中國電子商務的兩大巨頭，近年來會出現“二選一”的不良事件，讓品牌進退兩難卻不得不向交易量更大的零售商低頭。難怪傳統零售商不認同發達電商平臺的“零供關系”。他們認為電商沒有他們先進，還需要品牌的賬期和各種費用，被迫排隊& hellip& hellip

　　品牌無法像天貓、JD.COM那樣搭建電商平臺，因為零售業的規模效應、馬太效應太明顯，電商平臺的技術要求太高，物流配送模式太重。復合型、多類型的人才管理給品牌帶來了巨大的挑戰。

　　品牌開實體店容易多了，但還是受規模效應和馬太效應影響，成本壓力太大。尤其是在房租和人力成本不斷上漲的情況下，品牌獨立開街邊實體店以擺脫零售商的努力收效甚微。

　　隨著無人零售的發展，品牌看到了新的機會。不用管理各類人員，大大降低了人力成本，用很小的占地面積降低了租賃成本，少量的SKU也能產生很大的銷售業績，降低了規模效應和馬太效應，這些都讓品牌趨之若鶩。

　　據不完全統計，可口可樂在全球鋪設了約50萬臺自動售貨機。更早的數據顯示，2016年6月，娃哈哈宣布投資20億元，三年鋪設10萬臺自動售貨機；截至2015年8月底，農夫山泉擁有的自動售貨機規模已超過5000臺，目標是2016年底投放3萬臺。2018年的規模已經遠遠超過這個數字。

　　快消品牌積極加大對無人零售的投入，品牌再次進入零售市場，準備在無人零售上與傳統零售商和電商競爭，以達到利益平衡，對零售商更有發言權，提高博弈能力！

　　在品牌如此強大的投入下，新興無人零售商有巨大的機會從生鮮、快銷品類入手，再從近場消費場景入手，結合新的自建社交移動電商平臺(小程序、微信官方賬號、app等形式)，向傳統零售商和傳統電商發起革命性的挑戰。

　　當然，傳統零售商和傳統電商也不甘落后，也紛紛進軍無人零售領域。只是因為認知的變化和組織的變化，以及戰略規劃的滯后性和保守性，才讓新興的無人零售企業走在了前面。

　　2B正面臨著同樣的變化。

　　2C領域的無人零售改革正在如火如荼的進行，我所知道的2B領域也在進行著同樣的革命性變革，那就是近場消費和2C式采購。

　　這兩部分怎么理解？其實可以放在一起理解。

　　我們以蘭州拉面館為例。某飲料品牌可以直接告訴店家，以后不再需要采購飲料。他們會在店里免費放一臺無人售貨機。如果店里有人買飲料，可以和店家分享。利潤率和店鋪本身是一樣的。同樣，一個新興的無人零售企業，也可以和店家談零食無人貨柜的擺放問題。

　　作為店家，你愿意和沒有零售的品牌和零售商合作嗎？

　　通過市場調研，莊帥的零售電商頻道找到了答案:是的！

　　這是猩便利放在萬達廣場面館的用餐臺+收銀臺的集裝箱。如果您需要飲料，您可以直接向收銀員下單，她會從Scarlet便利箱給您送來。這不是無人貨柜，但是已經有面館愿意放了。

　　這些是放置在西直門盒馬鮮生餐飲區的無人飲料機:一臺咖啡機、一臺啤酒機、一臺橙汁機、一臺椰子汁機、兩臺娃娃機，由同一家新興的無人零售商運營，配備一名服務員進行咨詢。

　　這些無人機器取代了傳統餐廳的啤酒、橙汁、椰子汁、咖啡，便宜又好吃。

　　如果利潤率和餐廳自己做的飲料一樣甚至更高，那餐廳有什么理由去采購飲料的原料，招人來做不那么好喝的飲料呢？

　　尤其是購物中心餐廳的飲品，根本無法和專業飲品店競爭，而且又貴又難喝。為什么不放無人飲料機，也不用招人照顧。

　　對于餐飲行業的飲料代購市場，我知道一家公司剛剛完成Pre-A融資。他們專門在餐廳放置無人酒柜。顧客想在餐廳喝酒，只需掃碼，直接付酒錢即可。有更多種類的酒可以低價選擇。顧客滿意，餐廳沒有利潤損失，不需要專人采購酒，資金占用少，沒有采購量小導致的采購成本高，銷售價格高的窘境。

　　這些案例的出現可以很好的理解“近場消費，2C采購”的模式。

　　這種由無人零售產生，滲透到2B端的商業模式，必將讓整個零售行業發生更大的變化。

　　這種變化加速了2B與2C的融合，將導致用戶獲取模式、盈利模式、供應鏈管理模式的顛覆性發展。