昨天看到某農業平臺裁員，心里五味雜陳。托比。com有一個判斷，削地推/賣(以下簡稱推，這是一個讓B2B的人很擔心的詞)，這是前期以GMV為核心KPI的B2B平臺的必經之路。今天，我們從一個局外人的角度，來探討一下B2B推送的過去、現在和未來。

　　關于裁員，你可以看看本·霍洛維奇的《創業難:如何做比難更難的事情》。

　　1.過去:沒有B2B推送，就沒有B2B交易匹配平臺。

　　托比。com之前總結過，B2B 1.0模式最大的問題在于用戶習慣的形成。B2B 1.0是IT端部署，但是大范圍的企業用戶一般不具備應用能力。這種應用能力從信息檢索到查詢都沒有作用?！爸话l布，不匹配”是B2B平臺信息冗余和失效的重要原因。

　　缺乏應用能力意味著平臺需要成為應用能力的提供者。與B2C不同，我們很少看到平臺的外部合作伙伴一起做這件事，因為所有擁有這個知識庫的組織都在瘋狂地從中受益。他們為什么要轉變成這樣的角色？于是，平臺把有這種技能和能力的人從原來的組織里撬出來，從他們的柜臺、他們的電腦里挖到平臺的撮合部門，使得平臺第一次有了專人來撮合信息，尤其是可以交易的信息，從而形成了B2B的交易形式。

　　2.現狀:B2B推送人員將被裁，無論早晚。

　　B2B平臺的推送人員在長期工作的延續性上面臨著很大的調整，這一方面可以稱為激勵設置問題，另一方面可以稱為業務邏輯問題。

　　1)激勵設置問題

　　這個問題來源于以下& mdash& mdash一定程度上繼承了他們在原機構的收入構成，尤其是算法和比例。問題是現有體量已經遠遠超過原有機構，導致對資金消耗程度的預測不足。

　　簡單來說，以前我們有一個模糊的認識。撮合業務和自營業務的倍數參考值為10: 1。這個數字沒有多少量化依據，是一個模糊的認識。參考對象包括B2C中阿里VS JD.COM，企業從傳統自營貿易轉向撮合業務的野心，撮合的轉化率。這個數字對于這個問題非常有效，因為這個10倍意味著10倍的激勵& mdash& mdash同時，別忘了把激勵和補貼同時推給終端客戶運營& mdash& mdash這是對資金的巨大消耗。所以，如果像以前那樣設定激勵性KPI，必然會面臨問題。

　　2)業務邏輯問題

　　做媒的起源是有解釋的。如果業務發展順利，從長遠來看，用戶習慣的提升意味著自我應用的廣泛接受。屆時，本地推廣的匹配責任將被企業自身的運營意識所取代，其崗位職能將得不到體現。一旦這些人失去了對公司的價值，結果不言而喻。

　　比較現實的大概就是這個“資本寒冬”了。在創業者和投資機構從GMV走向營收和毛利的當下，匹配的轉化率和自身附加值的實現成為焦點。更嚴重的是，在開源可能性不大的前提下，節流成為了保證公司生存和走得更遠的唯一途徑。作為人事和成本的大部門，地推部門自然會受到最大的沖擊。

　　3.未來:B2B推送& mdash& mdash個人服務提供商的可行性

　　2015年10月的沙龍上，托比。com有一個結論，所有以價格為賣點的B2B平臺都沒有核心價值，需要建立自己的附加值。在二級終端市場的鋼材交易中，倉儲、配送、加工都在提供附加值，而不是簡單的誰比誰便宜的問題，因為企業考慮的是綜合成本。那么B2B推廣人員有沒有可能成為附加值的提供者，為買家提供貼身服務呢？

　　業務方面，個人服務商需要扮演外包和供應鏈公司的角色，盡可能將平臺的增值服務引入業務流程服務；在組織架構上，還是要看能否剝離這個事業群，形成一個內部孵化的“第三方服務商”。目前，可能缺乏成熟的案例來直接進行基準測試。在快消消費領域，我們可以在宣傳中看到一些個人服務，比如提供給終端便利店的各種服務。目前我們還缺乏數據來衡量這項業務的價值。更多具體情況請聯系我們。

　　今天和一個B2B老人聊到這個話題。他的發言很有總結性?！巴坪兔赓M是兩個無盡的坑，但每個人都得從這兩個坑里走出來?！?/p>