死亡是2016年生鮮B2C的代名詞。由于生鮮質量不規范，加上“資本寒潮”帶來的資金鏈斷裂，今年被洗去了一批玩家。剩下的不是預熱就是轉型B2B。在這個時間節點，生鮮B2B電商果樂樂開始了第一家線下店。用其創始人陳的話說，“果樂樂一定會做零售?！?/p>

　　在認識到生鮮食品的非標準性后，陳以供應鏈上游為切入點，最終進入零售市場，從而放大供應鏈的盈利能力。這是陳對水果樂樂的定位。

　　新鮮“原罪”的去中心化

　　目前市場上的水果產品價格不一。單個臍橙的價格根據產地、規格、包裝不同，從幾元到幾十元不等。陳說，中國農產品價格差異太大，是因為農產品無法標準化。

　　對于生鮮電商來說，“標準化”二字不言而喻?！扒f不要碰生鮮”是用餐貓CEO楊光聽到“生鮮”這個詞的第一反應。其曾對億邦動力網表示，放棄生鮮轉做冷凍品的原因之一是生鮮的不標準性。

　　當然，也有很多生鮮電商在產品標準化上下足了功夫。我買網簡單粗暴地處理了這個問題:征地，從源頭上規劃農產品，保證其安全；不僅限于此。沃買網網絡市場部總監趙小明曾表示，除了“買地”這種手段，沃買網還建立了一套詳細的標準，在規格等方面對農產品進行標準化。

　　但是這種情況很難根治，對于整個行業來說是一個難以復制的案例。陳指出，非標準生鮮的根源在于種植分散化，種植分散化的核心問題是土地分散化。由于政治、歷史等原因，目前的土地流轉不能涉足耕地。耕地一旦集中，土地上原來的農民就失業了。

　　產地的分散也帶來了一個直觀的結果，就是不能真正做出單一的產品。陳舉了兩個例子:(1)目前國內香蕉有1000億的市場，但最大的生鮮電商不超過10億；(2)我國蘋果年銷售額2000億元，而我國最大的農產品市場年銷售額約2億元，占單個蘋果的千分之一。

　　在這種情況下，一個非常嚴重的問題出現了:你不知道你的“敵人”在哪里。換句話說，生鮮電商表面上是在和同行“競爭”，但它的“幕后”敵人是分散在全國各地的生鮮產地。陳在走訪上游產區時發現，比如庫爾勒香梨不僅在庫爾勒有種植，在其周邊也有分布；另外在庫爾勒地區，有各縣分別種植，無法滲透。這個時候，“敵人”就真的成了各郡的原點。

　　陳向億邦動力網介紹了他的破局思路，在全國做了很多試點，采用3+1的模式。所謂3+1模式，即政府、資金、技術加一個龍頭企業，縣鄉政府出面統一種植標準、種苗管理等事宜，資本注入資金，技術提供追溯體系等支持，最后以一個龍頭企業的品牌呈現。

　　但目前上述方法的可行性較低，需要上游產區有足夠的“自覺”，并以地方政府為主要驅動力。陳認為，在此之前，生鮮食品首先需要打通供應鏈的上游。

　　標準化為一個問題，并向上游尋找一個計劃來減緩。

　　一開始的路很艱難。陳告訴億邦動力網，剛開始，果樂樂還沒什么名氣，要親自去田間地頭看實物、收貨。雖然當時人工成本比較高，但這是唯一可行的方法。

　　三年來，郭樂樂總結了一些方法:第一種是投資果園，但這種方法適合單一品類；品種增加后，果樂樂找到了從產地交易市場進貨的第二條路；三是提前預訂。也就是和熟悉的合作伙伴商量，預估下一年自己耕地的產量和等級，然后簽訂協議提前付款。

　　陳認為，提前預訂的方式切中了種植戶的痛點?！坝捎谵r民每年投產時手頭缺乏充足的資金，只能賣完貨再還錢，所以會特別愿意有人跟他們提前下單?！钡L險也與之并存。除了自然災害之類的，會直接導致減產，還會面臨違約的窘境。

　　上述提前預訂的方式主要是針對種植大戶，生鮮產地的分散催生了很多接收方(大批發商和部分果農)。面對這群人，果樂樂采取了一種抵押貸款的“供應鏈金融”，陳稱之為“購銷”。

　　批發商需要賣出水果，才能有足夠的資金接受一批水果。因為大部分都是個人操作，所以很難在銀行等機構貸款?！霸谶@期間，他們沒有錢，銀行也不給他們貸款。很多人去借高利貸?！?/p>

　　因為水果的B2B業務，依托全國各地承包的冷庫和足夠的消化(加工)水果的能力，果樂樂與這些批發商簽訂了合同:批發商將現有的貨物放在果樂樂的冷庫進行“抵押貸款”，獲得資金后進行下一輪收貨。

　　在這個過程中，果樂樂扮演了中國傳統“典當行”的角色。果樂樂按照抵押商品的原價，以固定的利率借錢給批發商，然后按照還款金額占貸款總額的比例返還抵押商品。如果批發商無法償還貸款，果樂樂可以自行處理這些貨物。

　　但由于交易量有限，以及對水果新鮮度的要求，并不是所有的水果都適合這種模式，所以這種模式一直做的不多。

　　生鮮還是需要回歸零售？

　　“B2B行業的毛利并不高，大概12%~15%，60%~70%的賺錢模式就在這里?！痹谡劦焦溄鹑跁r，陳表示，現階段B2B競爭激烈，很難盈利。雖然依靠供應鏈金融可以在一定程度上賺錢，但要想真正盈利，最終還是要回歸零售。

　　2016年以來，生鮮電商呈現冰火兩重天之勢。一方面，吃果幫、好吃奇奇、菜仔王的“死亡”是因為資金鏈斷裂；另一方面是易果生鮮、生鮮、本來生活的上億元融資。

　　陳曾經說過，現在的B2C電商都是活雷鋒，但是教育了市場之后都成了烈士。對于未來一年，其認為生鮮B2C仍將處于死亡鏈中，“因為上游產區尚未實現”。

　　而果樂樂在這期間選擇進入生鮮B2C，在北京開了實體店。作為果樂樂農產品上行的實驗模式，這家實體店被陳稱為“水果+農特產品上行模式”，即選擇與外省農產品豐富、商業化相對較好的地方政府合作開店，將當地的農特產品引入北京，通過小包裝、標準化、倉店一體化、線上引流等新零售手段進行地面銷售。店鋪的主要功能是品牌推廣、商品體驗、配送和銷售。

　　對此，陳向億邦動力網解釋，成立果樂樂的初心是做水果零售。但是零售并不容易起步，需要足夠的資金支持。錢“燒”了，上游整合不好，就死在路上了。

　　果樂樂選擇從B2B切入水果行業，主要是為了解決供應鏈的問題?，F在它的業務已經比較成熟了。到2016年，全國已有9個氣調催熟倉和保鮮倉，5個城市分揀中心，可實現日采購量1200噸，日配送商戶超過5000家。

　　“在擁有強大的供應鏈能力之后，讓它盈利的一定是零售端?！标惐硎?，強大的供應鏈能力可以高效運作，降低采購、配送和貨物損壞的成本，進而增加零售端的利潤。這樣一來，樂樂在零售市場的競爭力會更強。

　　不過，在接下來的時間里，陳認為，在嘗試B2C的過程中，仍然需要繼續打磨供應鏈?！艾F在的價格戰，競爭的是供應鏈，供應鏈做得好，產品好低價，自然不存在客戶問題?！?/p>