在企業服務領域，有幾個終極問題，平臺還是垂直，大客戶還是小客戶，免費還是收費，類似于婆媳落水誰先被救。

　　溺水救人是一個實際問題，強調的是實戰而不是想象。我們要考慮很多因素，比如距離、時間、體力、情緒等。企業服務的終極問題也差不多。

　　這些問題背后都有大量預設的場景和條件，不同的場景和條件下得出的結論是不一樣的。愛分析現在針對一些常見場景討論以上問題。

　　平臺還是垂直的嗎？

　　平臺仍然是垂直的。歸根結底是方向的問題，要考慮團隊與其切入點的契合度。

　　從IaaS、SaaS平臺到CRM等垂直功能再到垂直行業，不同階段有不同的平臺和垂直實踐，可以分為綜合平臺、垂直功能服務、垂直行業服務、垂直行業的垂直功能服務四種類型。玩家可分為互聯網巨頭、傳統廠商、大型創業公司和中小型創業者。

　　于是，“平臺還是垂直”的問題就變成了“特定玩家是否應該進入特定市場”。

　　在這個層面上，以下幾點值得考慮:

　　市場的價值，有沒有必要去布局和贏得這個市場，有沒有成本？

　　市場上有多少玩家？剩下的空間能支撐身體質量嗎？

　　切入點是市場痛點嗎？資源能和市場上現有的玩家競爭嗎？

　　能否通過模式和技術創新，開拓增量市場，收購存量市場？

　　創新模式，技術的窗口期長短，公司的持續創新能力？

　　在上述四個市場分類中，綜合平臺自然是互聯網巨頭(以BAT為代表)、傳統廠商(用友、金蝶等)的戰場。)和大型創業公司(享受黑客等。)因為其資源和產品門檻高。阿里、騰訊在打造企業服務生態平臺，用友、金蝶、駭客在打造一站式移動辦公平臺。綜合平臺的創業者需要大量的資源來整合產業鏈，打造產品生態，也需要深厚的行業認知和產品能力。

　　但是，集成平臺已經過了開發的初級階段。在現有的格局下，中小創業公司很難通過創新與巨頭競爭。新玩家大多是百度這樣基礎但“慢”的巨頭。

　　相對于綜合類平臺，垂直行業、垂直功能的門檻較低，從業者多為中小型創業者，規模相對較小。

　　對于垂直市場來說，行業、功能和上下游產業鏈資源更重要。在此基礎上，開發產品，聚合功能，以符合用戶使用流程的方式搭建垂直平臺，需要一個精通企業業務流程和IT的團隊。

　　垂直市場空間小，一些從業者會在垂直的基礎上尋求橫向發展，比如找鋼網成立肥貓工場進行跨行業投資，享受黑客一站式辦公平臺。

　　垂直行業的垂直功能是有限的，這是一個更早階段的起點。它需要的產業鏈資源較少，對產品能力要求較高，所以在適當的階段還是需要橫向發展，否則容易受到生態和平臺公司的沖擊，公司很難成長。

　　外貿CRM小滿科技是垂直行業垂直功能的典型代表，細分領域足夠差異化，避免長期競爭?？紤]到CRM領域的激烈競爭，最終很可能發展成垂直行業。另一個案例是紅圈營銷。紅圈作為跨行業代表，從快消、醫藥、農牧等少數垂直行業橫向擴張成為CRM平臺。

　　從平臺到垂直，市場門檻和空間在逐漸降低，資源需求和壁壘也在逐漸降低。從業者根據不同階段的需求和能力選擇切入點。

　　大客戶還是小客戶？

　　大客戶和小客戶也是講切入點的，不僅僅是大客戶或者小客戶，而是現階段應該專攻什么樣的客戶？

　　影響這個問題的因素有三個& mdash& mdash服務匹配、顧客價值和市場競爭。當服務不匹配，競爭不如友商時，企業被迫專注于某一客戶類型，而不是選擇；當企業有選擇時，往往以顧客價值來調整自己的資源比例，顧客價值包括財務價值和戰略價值兩個方面。

　　從金融價值來說，各有各的優勢?？疾熘笜税?獲客周期、獲客成本、規模難度、客單價、支付能力、支付意愿、生命周期、獲客量等。小客戶在短期收益和增長率上占優勢，大客戶在長期收益和穩定性上占優勢；市場競爭方面，大客戶面臨傳統IT廠商的競爭，門檻更高，而小客戶有很多免費完善的替代品。

　　以上指標在不同行業、不同市場、不同客戶、不同時間段都會發生變化，大小客戶最終的綜合財務價值尚未確定。公司要考慮大客戶和小客戶在未來很長一段時間內的細分市場的財務價值，做出判斷，做出選擇。

　　成熟的企業，比如Salesforce，Workday，有能力服務大客戶，培養小客戶。根據他們在不同客戶中的收入和成本，我們可以大致了解大客戶和小客戶在相關領域的財務價值。

　　初創或發展中的企業，服務體系不成熟，更注重客戶的戰略價值，包括發展價值和背書價值。

　　發展價值層面，主要是通過小客戶和大客戶來驗證產品，挖掘市場需求。相比之下，小客戶的需求新穎、混雜、未經過濾，需求加工和挖掘成本高；大客戶的需求比較成熟，但是比較復雜，通用性差，很難抽象成通用產品。

　　發展價值是企業選擇路徑后的自然產物，決定其路徑的主要因素是企業自身的基因。愛分析觀察到，傳統行業的創業者(如北森)多從大客戶做起，而互聯網背景的創業者(如釘釘)多從小客戶做起，路徑是“大客戶主導小客戶”、“小客戶包圍大客戶”。

　　正因如此，這里的大小客戶之爭，更多的是創業的切入點和路徑。

　　傳統行業的創業者強于企業管理流程，站在決策者的角度開發產品；互聯網的后臺側重于產品和用戶體驗，從下層員工向上影響決策者。這背后是一套既影響決策者又影響員工的管理和合作理念。企業家將想法抽象成產品。前者以行業巨頭Salesforce為代表，后者最著名的例子是流行的Slack。新舊思想不一定非此即彼，優勢相融，競爭力更強。

　　在背書價值層面，小客戶拿量，大客戶拿質，小客戶不容易從量入手，大客戶很難獲得。

　　免費還是收費？

　　業內人士一直在說免費和收費，可以細分為全免費、免費增值和全收費。市面上實行全免費和全收費的公司不多，大部分都是免費增值模式。區別在于免費和收費的平衡。

　　企業生來就是為了盈利，免費更多的是階段性的營銷策略。釘釘、企業微信等產品看似完全免費，但有很多潛在的收費方式，把我們的視野拓寬到阿里云、騰訊云等生態收費產品。這是集團內部免費增值模式的一個案例。今天的目標也是免費模式，通過廣告、企業級硬件、第三方應用接入后的收入分成來創收。

　　于是，免費付費的問題就變成了“免費增值模式和全額收費模式的利弊”和“階段性免費推廣和持續收費的利弊”。

　　釘釘和企業微信的免費增值模式是產品功能完全免費，然后活躍用戶質量才是關鍵。同時，這種模式需要大量的資金支持，更多的是巨頭之間的博弈。

　　中小型創業公司缺乏宣傳推廣渠道，往往使用免費版本或限時付費產品作為推廣手段。在這種情況下，免費用戶和付費用戶之間會有一個平衡，公司會通過改變收費機制來調整這個平衡，從而實現收入最大化。

　　大部分公司都做過周期性的免費或降價促銷，不同的產品和公司促銷效果不同。推廣帶來的用戶和品牌的推廣價值決定了這次推廣的效果。

　　收費是必然的，低價是錦上添花。

　　可見，無論哪種模式，最終都會收費，這首先支撐了企業的健康運營，其次體現了其產品和服務的價值。綜上所述，充電有以下優點& mdash& mdash

　　第一，客戶對免費服務的關注度有限，企業級服務能否在企業中實施很重要。沒有成本的時候，關注度是有限的。

　　第二，費用和利潤可以支持企業的長期發展，有助于塑造企業文化，為客戶提供更好的服務。

　　第三，大多數企業是理性消費者。與價格相比，他們更關心穩定性、安全性、適合性、完整性、一致性、效率提升效果、開源和節流等。完善的實施，售后服務，生態服務，增加企業服務附加值。服務對企業的價值可以概括為以下公式:

　　服務價值>開源+節流+附加值-價格-實施(學習)成本

　　從上面的公式可以看出，低價不是決定因素，只是錦上添花，低毛利模式會把服務普及給更多的用戶。

　　愛分析認為，企業是理性消費者，決策周期長，服務要求高，注重長期穩定的服務能力。市場不會突然上漲。從業者要做好持久戰的準備，下沉和深耕領域，針對各自的市場定制策略。